Правило “Наступний ступінь мотиваційної структури має значення лише тоді, коли попередні ступені пройдені”. Для того щоб наступний вищий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потреби нижчого рівня повністю.
Адміністративний менеджер повинен уважно спостерігати за членами колективу підприємства, щоб визначити, які активні потреби рухають ними. Оскільки з часом ці потреби змінюються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективною весь час.
Іншою моделлю мотивації, яка робить наголос на потребах, є теорія Фредеріка Герцберга. Сутність його теорії полягає у виділенні двох категорій, яким він дав назву “гігієнічні фактори” і “мотивація”.
Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, в якому здійснюється робота, а мотивації — з характером і сутністю роботи. Гігієнічні фактори — умови роботи, оплата праці, міжособові стосунки, міра безпосереднього контролю за роботою; мотивація — успіх, просування по роботі, визнання і схвалення результатів роботи, .висока відповідальність, .можливість творчого і ділового зростання.
Згідно з цією теорією, при відсутностіабо недостатності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Відсутність же мотивацій до цьогонепризводить. Але наявність їх викликає задоволення і мотивує працівників до підвищення ефективності діяльності.
Якщо, наприклад, робоче місце неохайне, погано освітлене, це, безумовно, зменшує потяг до праці.
Мотивувати співробітників — означає враховувати їхні інтереси, давати їм можливість реалізуватися впроцесі роботи.
Процесуальні теорії аналізують те, як людина розподіляє зусилля для досягнення цілей, як обирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії стверджують, що поведінка людини визначається не лише потребами. Вона є також функцією її сприйняття і очікувань, пов'язаних з цією ситуацією, і можливих наслідків обраного нею типу поведінки.
Існує дві основні процесуальні теорії мотивації — теорія очікувань і теорія справедливості.
Теорія очікувань грунтується на тому, що існування активної потреби не є єдиною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також мати надію на те, що обраний нею тип поведінки дійсно буде сприяти задоволенню і досягненню бажаного.
Очікування можна розглядати як оцінку особистістю вірогідності певної події. Більшість людей, наприклад, пов'язують своє майбутнє з більш високим добробутом.
Аналізуючи мотивації до праці, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці —'результати, 'результати — винагорода, валентність (задоволення винагородою).
Очікування у відношенні “витрати праці — результати” (В—Р) — це співвідношення між витраченими зусиллями і здобутими результатами. Так, продавець магазину може очікувати, що якщо він буде продавати товарів більше з меншими витратами і високою якістю .обслуговування покупців, то його заробітна плата зросте. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між витраченими зусиллями і досягнутими результатами немає, то, згідно з теорією очікування, мотивація буде слабнути. Відсутність взаємозв'язку може виникнути через неправильну самооцінку працівника, через його низьку підготовленість або через те, що працівнику не надано достатньо прав для виконання поставленого завдання.
Очікування у відношенні “результати—винагорода” (Р—В) — це очікування певної винагороди або заохочення згідно з досягнутим рівнем результатів. Продовжуючи наведений раніше приклад, зазначимо, що при збільшенні обсягів продажу на 20 % продавець може-очікувати 10 % премії. Якщо людина не буде відчувати чіткого зв'язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням або винагородою, мотивація трудової діяльності буде слабнути
Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікувань,— це валентність, або цінність заохочення чи винагороди. Оскільки у різних людей потреби і стан відносно винагороди різні, то конкретна винагорода, яка визначається досягнутими результатами, може не мати для них ніякої цінності. Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини не дуже велика, то теорія очікувань передбачає послаблення і в цьому випадку мотивації трудової діяльності.
Якщо значення будь-якого з трьох факторів: очікування відносно витрат праці—результатів (В—Р), очікування відносно результатів — винагороди (Р — В) І валентності — буде невисоким, то мотивація буде слабкою, а результат праці низьким.
Адміністративному менеджеру кооперативних підприємств, які намагаються посилити мотивацію працівників, теорія очікувань надає для цього різні можливості.
Оскільки різні люди мають неоднакові потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Тому адміністративний менеджер кооперативного підприємства повинен зіставити запропоновану винагороду з потребами працівників і узгодити їх. Для ефективної мотивації адміністративному менеджеру слід установити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою.
Винагорода може бути надана лише за ефективну роботу. Адміністративний менеджер повинен сформулювати високий, але реальний рівень результатів, яких вони очікують від працівників, і переконати їх, що цих результатів можна досягти, якщо докласти певних зусиль. При цьому делеговані працівникам повноваження, їхні професійні навички мають бути достатніми для виконання поставлених завдань.
За теорією справедливості люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрат, зусиль, а потім співвідносять її з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння, на думку людини, засвідчує несправедливість, то у людини виникає психологічне напруження, яке може призвести до протидії працівника. До тих пір, поки людина не почне вважати, що вона отримує справедливу винагороду, вона не буде працювати з повною інтенсивністю. Якщо різниця у винагороді зумовлена різною. ефективністю праці, то керівник має пояснити працівникам, які отримують менше, що, коли результативність їхньої праці досягне рівня колег, винагорода зросте.
У теорії та практиці мотивації важливе місце займають гроші як засіб винагороди працівників. Існують суперечливі судження щодо кількості грошей, необхідних для мотивації ефективних дій. Одні дослідники і практики управління вважають, що найважливіше значення мають соціальні потреби людей, інші — що матеріальна. винагорода обов'язково призводить до посилення мотивації.
Індивідуальна і групова мотивація
До цього часу розглядалися методи мотивації трудової діяльності людини. Але як же мотивувати об'єднання людей у трудовому колективі?
Передусім слід визначити вид діяльності бригади, колективу підприємства, міру їхньої згуртованості або роз'єднаності, зорієнтованість на роботу, мораль, сумніви, які можуть призвести до розпаду, зв'язок з причинами, що зумовили створення, наприклад, бригади,абомотиви, що її об'єднують.
Німецькі вчені Вернер Зігерт і Лючія Ланг у книзі. “Керувати без конфліктів” ранжували мотиви активізації трудової діяльності в групі, визначили паралелі між груповою та індивідуальною мотиваціями, показали ієрархію мотивів
Перший ступінь — найсильніші групові мотиви, прагнення до мети, яке розділяють усі члени групи (колективу), прагнення до самовдосконалення, радість спільної праці та успіху.
Другий ступінь — мотиви дещо слабші, ніжна першому ступені. Бажання утвердитися в конкуренції з іншими, гордість за колектив, бійцівський дух.
Третій ступінь — мотиви, слабкіші, ніж на другому ступені. Солідарність, прагнення забезпечити економічну і соціальну стабільність, упевненість.
Четвертий ступінь — мотиви не такі сильні, як на першому ступені. Спільне уявлення на емоційній основі: ненависть, любов, хобі тощо.
Групова сила об'єднання зменшується з першого до п'ятого ступеня. Якщо група зустрічає опір, то вона зміцнюється при сильних мотивах, при слабких же виявляються симптоми розпаду.
У функціонуванні групи вирішальна роль належить особистим мотивам. Кожний шукає свою вигоду. Якщо група виправдовує його очікування, то об'єднуючі мотиви підсилюються. Якщо ж того, що дає йому група, він може досягти і сам, це, безумовно, послаблює почуття належності до групи, знижує мотивацію. Якщо ж особисті потреби після вступу до групи залишаються незадоволеними, первинна мотивація може обернутися антипатією і ненавистю.
Для утвердження в трудовому колективі підприємства групової моделі керівникам доцільно використовувати Правила такого змісту.
1. Допоможуть колективу (групі)зазнати загальногоуспіху.
2. Слід зміцнити довіру членів колективу один до одного і передусім до керівника.
3. Піклуйтесь про те, щоб належність до колективу давала радість і відповідала прагненню до престижу.
4. Підтримуйте віру в реальність поставлених перед, колективом цілей.
5. Культивуйте почуття належності до колективу, активно залучайте членів колективу до загальноколективних заходів.
У трудових колективах підприємств треба створювати клімат для мотивації. Спеціальна група співробітників фірми “Райдер Систем” з Майамі розробила для цього такі принципи стосунків керівництва з персоналом:
“Ми будемо з усіх сил намагатися:
забезпечити створення на роботі клімату взаємодовіри, поваги і підтримки;