Формирование и анализ товарной стратегии (стр. 3 из 7)

Теперь строится таблица с исходными данными для дальнейшего построения модифицированной матрицы BCG.

Таблица 8. Исходные данные для построения модифицированной матрицы BCG

№№	СЗХ	V₀	V_Z	K	A₀	A_Z	T
1	Лицензионные марки, РФ	2252,9	220,1	0,0977	1,2317	0,3087	0,2506
2	Лицензионные марки, СНГ	2252,9	145,1	0,0644	1,2317	0,0458	0,0372
3	Премиальные, РФ	2252,9	365,3	0,1621	1,2317	-0,0857	-0,0696
4	Премиальные, СНГ	2252,9	149,2	0,0662	1,2317	-0,0902	-0,0732
5	Среднеценовой, РФ	2252,9	512,4	0,2274	1,2317	0,7979	0,6478
6	Среднеценовой, СНГ	2252,9	307,3	0,1364	1,2317	-0,0549	-0,0446
7	Экономичный, РФ	2252,9	108,1	0,0480	1,2317	0,1059	0,0860
8	Экономичный, СНГ	2252,9	63,2	0,0281	1,2317	-0,0497	-0,0404
9	Дешёвый, РФ	2252,9	216,7	0,0962	1,2317	0,2815	0,2285
10	Дешёвый, СНГ	2252,9	165,5	0,0735	1,2317	-0,0276	-0,0224

После построения матрицы и проведения кластерного анализа получаем следующие результаты: лучшую позицию занимает СЗХ «Среднеценовой, РФ», обладающая высоким удельным весом в выручке и темпе её изменения, средние позиции занимают «Лицензионные марки, РФ», «Дешёвый, РФ» (низкая доля в выручке, высокая доля в темпе её роста) и «Премиальный, РФ», «Среднеценовой, СНГ» (высокая доля в выручке, низкая – в темпе её роста). Остальные СЗХ требуют более тщательного рассмотрения и глубокого анализа, т. к. являются проблемными зонами.

Построение диаграммы «Возможность / Уязвимость»

Эта диаграмма отражает зависимость прибыли СЗХ (ROCE) от соответствующей ОДР.

Таблица 9. Исходные данные для построения диаграммы «Возможность/уязвимость»

№№	СЗХ	Размер области	ОДР СЗХ	Прибыль на используемый капитал (ROCE)
1	Лицензионные марки, РФ	0,977	1,830	45,0%
2	Лицензионные марки, СНГ	0,644	1,501	37,0%
3	Премиальные, РФ	1,621	4,460	35,0%
4	Премиальные, СНГ	0,662	0,695	25,0%
5	Среднеценовой, РФ	2,274	1,881	-10,0%
6	Среднеценовой, СНГ	1,364	0,725	17,0%
7	Экономичный, РФ	0,480	0,470	18,0%
8	Экономичный, СНГ	0,281	0,263	36,0%
9	Дешёвый, РФ	0,962	1,034	40,0%
10	Дешёвый, СНГ	0,735	0,770	45,0%

Как видно из диаграммы, большинство СЗХ подвержены риску потерять свой уровень рентабельности, т. к. он несоразмерно велик по сравнению с занимаемой долей рынка, также СЗХ «Среднеценовой, РФ» и «Премиальный, РФ» могут лишиться нынешней доли рынка. Поэтому руководство компании должно срочно предпринять меры по предотвращению этих угроз, и в благоприятном исходе СЗХ. Обладающий высокой рентабельностью, увеличить свою долю рынка, а СЗХ, имеющие высокую долю рынка, смогут поднять рентабельность до должного уровня.

Построение матрицы GE/McKinsey

Эта матрица, получившая название «экран бизнеса» разработана консультационной компанией МакКинзи для фирмы GeneralElectric. Модель основана на оценке долгосрочной привлекательности рынка и конкурентной позиции стратегической зоны хозяйствования (СЗХ). Данная модель многокритериальна, поскольку основана на признании того, что и привлекательность рынка и конкурентоспособность определяется целым рядом факторов, как традиционных, так и субъективных.

По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации).

Таблица 10. Оценка привлекательности рынка

Параметры отрасли	Вес	Лицензионные марки, РФ	Лицензионные марки, СНГ	Премиальные, РФ	Премиальные, СНГ	Среднеценовой, РФ	Среднеценовой, СНГ	Экономичный, РФ	Экономичный, СНГ	Дешёвый, РФ	Дешёвый, СНГ
Уровень конкуренции	0,3	7	8	6	7	6	6	4	4	6	8
Динамика цен	0,2	8	7	7	8	6	5	5	5	4	4
Барьеры входа / выхода	0,2	8	9	6	7	5	5	6	7	7	5
Темп роста рынка	0,3	7	6	7	6	6	6	7	7	7	8
Оценка привлекательности отрасли		7,4	7,4	6,5	6,9	5,8	5,6	5,5	5,7	6,1	6,6

Таблица 11. Оценка конкурентной позиции

Параметры отрасли	Вес	Лицензионные марки, РФ	Лицензионные марки, СНГ	Премиальные, РФ	Премиальные, СНГ	Среднеценовой, РФ	Среднеценовой, СНГ	Экономичный, РФ	Экономичный, СНГ	Дешёвый, РФ	Дешёвый, СНГ
ОДР	0,1	6	6	9	4	6	5	4	3	6	5
Рентабельность	0,4	7	8	8	9	1	4	7	6	5	6
Конкурентоспособность	0,2	8	9	8	7	6	5	7	7	5	5
Потенциал развития	0,3	9	8	8	7	6	5	6	7	6	8
Оценка конкурентной позиции		7,7	8,0	8,1	7,5	4,0	4,6	6,4	6,2	5,4	6,3

Все СЗХ расположены в правом верхнем углу матрицы, что является положительным фактором, т. к. нет убыточных видов с точки зрения McKinsey. Большая часть СЗХ (как по выручке, так и по количеству) сосредоточена в центре диаграммы, т.е. в зоне «Средний бизнес». Бизнес, относящийся к среднимпозициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Построение матрицы Shell/DPM

Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования модель, получившую название матрицы направленной политики (DPM – DirectPolicyMatrix). Модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM используется многопараметрический подход, который базируется на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Однако, в модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (CashFlow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (ReturnofInvestments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Таблица 12. Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Вес	Лицензионные марки, РФ	Лицензионные марки, СНГ	Премиальные, РФ	Премиальные, СНГ	Среднеценовой, РФ	Среднеценовой, СНГ	Экономичный, РФ	Экономичный, СНГ	Дешёвый, РФ	Дешёвый, СНГ
Приверженность покупателя марке	0,15	8	9	8	7	6	5	7	7	5	5
Динамика цен	0,25	9	8	8	7	6	5	6	7	6	8
Барьеры входа / выхода	0,4	8	9	6	7	5	5	6	7	7	5
Заменяемость продукта	0,2	7	6	9	5	6	6	4	3	6	5
Оценка привлекательности отрасли		8,1	8,2	7,4	6,6	5,6	5,2	5,8	6,2	6,3	5,8

Таблица 13. Оценка конкурентоспособности бизнеса

Параметры отрасли	Вес	Лицензионные марки, РФ	Лицензионные марки, СНГ	Премиальные, РФ	Премиальные, СНГ	Среднеценовой, РФ	Среднеценовой, СНГ	Экономичный, РФ	Экономичный, СНГ	Дешёвый, РФ	Дешёвый, СНГ
ОДР	0,3	6	6	9	4	6	5	4	3	6	5
Дистрибьюторская сеть	0,2	8	9	6	7	5	5	6	7	7	5
Оборудование	0,2	6	6	7	8	6	4	7	7	7	8
Эффективность производства	0,3	9	8	8	7	6	5	6	7	6	8
Оценка конкурентоспособности бизнеса		7,3	7,2	7,7	6,3	5,8	4,8	5,6	5,8	6,4	6,5