регистрация / вход

Стратегічне управління як функція менеджменту Вибір стратегії організації

Стратегічне управління як функція менеджменту. Вибір стратегії організації. ПЛАН Вступ 3

Стратегічне управління як функція менеджменту. Вибір стратегії організації.


ПЛАН

Вступ.................................................................................................................... 3

Розділ 1. Стратегічне управління як складова частина банківського менеджменту............................................................................................................................. 5

1.1. Принципи банківського менеджменту..................................................... 5

1.2 Стратегічне планування у комерційному банку.................................... 10

Розділ 2. Аналіз стратегічного управління в АКБ „Форум”.......................... 16

2.1.Економічна характеристика банку АКБ „Форум”................................. 16

2.2 Стратегічне управління в АКБ „Форум”................................................ 23

Розділ 3. Шляхи використання методів стратегічного управління у банківському менеджменті....................................................................................................... 29

3.1 Підходи до оцінки якості менеджменту банку....................................... 29

3.2 Сучасні методи стратегічного управління в комерційному банку........ 34

Висновок............................................................................................................ 39

Список використаної літератури...................................................................... 41

Вступ

Економічна стратегія підприємства повинна виробляти переважно економічні засоби досягнення стратегічних цілей підприємства, тобто засоби, що спонукують всіх учасників виробничого процесу - від дослідників ринку до обслуговуючого персоналу - зацікавлено виконувати свої ролі в забезпеченні процвітання підприємства.

Стратегія - це детальний, усебічний, комплексний план, що розробляється вищим керівництвом, а реалізується всіма рівнями управління. Стратегія розробляється з погляду розвитку всього підприємства на основі досліджень і фактичних даних.

У сучасних умовах вироблення і реалізація стратегічних планів розвитку підприємства є одним із пріоритетних напрямків управлінської діяльності.

Термін "стратегічне управління" був уведений наприкінці 60-х початку - 70-х років для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного [оперативного] управління на рівні виробництва. Як провідна ідея, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.

Отже, основна мета даної курсової роботи полягає у вивченні особливостей стратегічного управління на діючому вітчизняному підприємстві.

Предметом дослідження є відносини, які виникають в процесі напрацювання та реалізації стратегії розвитку підприємства.

Об’єктом дослідження є стратегічне управління в АКБ „Форум”.

В процесі підготовки курсової роботи вирішувались наступні завдання :

· розглянути стратегічне управління в контексті банківського менеджменту (адже об’єктом дослідження було обрано комерційний банк);

· дослідити особливості стратегічного управління в АКБ „Форум”;

· вивчити можливості використання методів стратегічного управління у банківському менеджменті

У ході дослідження використовувалися загальнонаукові методи, методи порівнянь, угруповань, спостереження, обстеження, комплексної оцінки, аналітичні процедури й ін.

Практична значимість дослідження полягає в тому, що в роботі зроблена спроба розкрити певні проблемні аспекти організації стратегічного управління в комерційних банках.

Курсова робота складається із вступу, основної частини та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність обраної теми дослідження , визначаються мета, предмет, об’єкт, завдання, методи та практична значимість дослідження. Основна частина присвячена розкриттю поставленої проблеми. У висновках сформульовано основні результати курсової роботи.

Розділ 1. Стратегічне управління як складова частина банківського менеджменту

1.1. Принципи банківського менеджменту

Менеджмент є наукою про більш раціональну систему організації і управління. Зміст менеджменту розкривається по-різному. У вузькому понятті менеджмент пов'язують з організацією і управлінням колективом людей; у широкому - з організацією і управлінням діяльністю банку і його персоналом.

Основу менеджменту складає людський фактор, укладений у знанні суб'єктом управління своєї справи, в умінні організовувати власну працю і роботу колективу, у зацікавленості в саморозвитку і творчій діяльності. Центральною фігурою менеджменту виступає професіонал - керуючий, здатний бачити перспективи розвитку справи, якою він займається, який уміє швидко оцінювати реальну ситуацію, та знаходить оптимальне рішення для досягнення поставленої мети. У цьому зв'язку менеджер повинний мати визначені професійні й особисті якості: високу компетентність, гнучкість мислення, уміння йти на ризик, здатність реалізовувати намічені плани, бути лідером у колективі.

Основна мета менеджменту - одержання прибутку шляхом застосування найбільш раціональної системи управління.

Прагнення до одержання прибутку - не єдина мета менеджменту. У сучасному менеджменті зростає роль соціальної етики, що означає акцент у діяльності менеджменту на задоволення суспільних потреб.

Банківський менеджмент у загальному виді являє собою управління відносинами, пов'язаними зі стратегічним і тактичним плануванням, аналізом, регулюванням, контролем діяльності банку, управлінням фінансами, маркетинговою діяльністю, персоналом, який надає банківські операції. Іншими словами, це - управління відносинами, що стосуються формування і використання грошових ресурсів, тобто взаємопов'язана сукупність фінансового менеджменту і управління персоналом, зайнятим у банківській сфері. Поділ банківського менеджменту на фінансовий менеджмент і управління персоналом у комерційному банку обумовлено структурою об'єкта, на який спрямовані керуючі впливи банківського менеджменту.

Банківський менеджмент характеризують наступні принципи, загальні для всіх сфер діяльності:

1. спрямованість дій суб'єкта управління на досягнення конкретних цілей;

2. єдність мети, результату і засобів його досягнення;

3. комплексність процесу управління, що включає планування, аналіз, регулювання і контроль;

4. єдність перспективного і поточного планування, що забезпечує його перспективність;

5. контроль за прийнятими управлінськими рішеннями як найважливіший фактор їхньої реалізації;

6. матеріальне і моральне стимулювання творчої активності, успіхів досягнення всього колективу, що дозволяє максимально використовувати його потенціал;

7. зацікавленість кожного працівника в підвищенні своєї кваліфікації, постійному навчанню й оволодінні новими знаннями і сферами діяльності;

8. орієнтація на здоровий психологічний клімат у колективі;

9. гнучкість організаційної структури управління, що дозволяє вирішувати функціональні й управлінські задачі.

Для банківського працівника знання основ менеджменту важливо з двох сторін. Насамперед, економіст банку повинний давати оцінку рівню менеджменту на підприємствах, в організаціях, що є клієнтами банку чи бажають стати ними. Якість менеджменту є найважливішим чинником фінансової стійкості підприємств, їхньої високої кредитоспроможності.

Для АКБ „Форум”, що працює в умовах безупинної зміни кон'юнктури грошового ринку, важливого значення набуває також власний менеджмент, що дозволяє успішно вирішувати задачі, які постають перед ним.

Банківський менеджмент має визначену специфіку, обумовлену характером діяльності даного підрозділу. АКБ „Форум” надає на платній основі наявні в його розпорядженні кредитні ресурси підприємствам, організаціям, фірмам, населенню, задовольняючи їхні потреби в додаткових коштах. Разом з тим банк "працює" з чужими грошима. У ньому акумулюються грошові засоби різних, власників, що вивільнилися, із кругообігу: державних підприємств і організацій, акціонерних підприємств і суспільств, приватних осіб. У результаті банк стає розпорядником і депозитарієм суспільного капіталу, що припускає його відповідальність за схоронність грошових засобів, які знаходяться на рахунках клієнтів у банку.

Таким чином, банк виступає виразником не тільки своїх інтересів, але і суспільних. Це сполучення інтересів було властиве банку завжди, без нього неможливо забезпечити ліквідність балансу, а виходить, стійкість банку на грошовому ринку.

Основними цілями банківського менеджменту є:

· забезпечення ліквідності балансу банку як гарантія його надійності, дотримання інтересів кредитора і вкладника;

· забезпечення рентабельності роботи банку як господарюючого суб'єкта в умовах грошового ринку;

· максимальне задоволення потреб клієнтів в обсязі, структурі і якості послуг, що надаються банком, і обумовлюють тривалість і стійкість ділових зв'язків;

· сполучення успішного вирішення виробничих, комерційних і соціальних проблем даного колективу;

· створення ефективної системи підготовки, перепідготовки і розміщення фахівців, що дозволяє найбільше повно реалізувати їхні потенційні можливості.

Банківський менеджмент підрозділяють на дві великі групи. Перша сфера охоплює питання, пов'язані з організацією і управлінням економічними процесами. Що знаходяться у компетенції банку; друга - з організацією і управлінням банківським колективом.

Перша група складається з наступних напрямків:

· планування, у процесі якого виробляється банківська політика, що визначає дії на перспективу;

· управління активами;

· управління пасивами;

· управління власними засобами;

· управління рентабельністю;

· управління ризиками в банківській діяльності.

Друга група складається з розробки концепції управління трудовим колективом і т.д. Персонал - найважливіший ресурс банку. Успіх банку залежить від участі в його роботі досвідчених і компетентних фахівців, що займають ключові посади. Розвиток індивідуальних навичок, удосконалювання знань і досвіду колективу є пріоритетним напрямком у роботі керівника підрозділу.

Кожен керівник будь-якого відділу АКБ „Форум” несе відповідальність за створення відповідного середовища. Він визначає проблеми, можливості і потреби, що можуть бути вирішені завдяки навчанню спеціально відібраного персоналу управлінським і технічним нормам. У його компетенції планування такого навчання і шляхи щоденного удосконалювання своїх підлеглих. Для підвищення професійного рівня персоналу в банку існують наступні напрямки:

· надання фахівцям можливості навчання і висування на ключові посади в підрозділі;

· роз'яснення персоналу нормативів і вимог до результатів роботи;

· періодична оцінка результатів роботи і потенціалу кожного підлеглого;

· персональна робота з кожним підлеглим;

· розвиток програми професійного навчання в установі, яка б забезпечувала мобільність персоналу зі стимулами по утриманню персоналу;

· періодичне удосконалювання посадових інструкцій, їхнє відновлення відповідно до мінливих умов.

Участь у цій роботі співробітників відділу кадрів тільки підсилює, додає значимість роботі керівника, але не підмінює його. Робота полягає, але не обмежується наступним:

· ефективне орієнтування і навчання нових співробітників;

· навчання в процесі трудової діяльності, щоб кожен працівник міг ефективно виконувати ті функції, що на нього покладені;

· координування підготовки персоналу з потребами банку;

· створення можливості придбання досвіду і проведення навчання, необхідного для розвитку кар'єри працівника, розробка механізмів утримання працівників.

Об'єктом сучасного банківського менеджменту є система наступних функціонально різних елементів:

1. кредитно-депозитні послуги;

2. розрахунково-клірингові послуги;

3. страхові послуги;

4. інвестиційно-фондові послуги;

5. трастові послуги;

6. послуги по лізингу;

7. послуги по факторингу;

8. послуги по фінансовому консультуванню;

9. послуги по цільовому використанню коштів на житлове будівництво;

10. трансферт і обмін валют і т.д.

Подальший розвиток ринку фінансових послуг багато в чому буде залежати від:

· задоволеності клієнтів одержуваними послугами;

· відносин клієнтів зі службовцями установ, що надають послуги;

· ступеня навченості і професійного уміння управлінського персоналу цих установ;

· розвитку програмно-інформаційного забезпечення і виробництва технічних засобів;

· маркетингу фінансових послуг.

1.2 Стратегічне планування у комерційному банку

Задача стратегічного планування полягає в створенні передумов, що сприяють зміні умов роботи усередині банківської філії, тобто в приведенні їх у відповідність з вимогами ринку. Стратегія діяльності повинна показувати, що і як необхідно робити на рівні головного банку та філії для досягнення цілей, поставлених вищим керівництвом банку. Головним суб'єктом, що здійснює стратегічне планування на рівні філії, є його керуючий. Розглянемо найважливіші стратегії, вироблювані їм у відношенні деяких основних елементів стратегії банку.

Територія . У результаті проведення аналізу ринку, на якому функціонує філія, можна визначити ступінь привабливості останнього по кожній зоні діяльності для всіх продаваних продуктів. Наочно це пропонується робити у виді наступної таблиці (табл. 1.1).


Таблиця 1.1

Визначення ступеня привабливості території діяльності філії

Найменування продукту

Оцінка привабливості по кожному районі*

Район 1

Район 2

..............

Район ...

Продукт 1

Продукт 2

...

Продукт ...

* Указується бальна оцінка (визначається експертним шляхом): максимум - 5 балів.

Дана таблиця дозволяє вибрати необхідну стратегію у відношенні кожної зони. Це може бути стратегія "захисту" у відношенні зони діяльності філії і стратегія "нападу" у відношенні тих районів, що вважаються привабливими і ще не охопленими обслуговуванням. Стратегія "захисту" полягає в створенні таких умов, що дозволяли б утримувати клієнтів (проведення відповідної цінової, продуктової, дистрибутивної і комунікаційної політики). Стратегія "нападу" складається в розробці напрямків діяльності, що дозволяли б відбирати в конкурентів їхніх клієнтів і одночасно залучати нову, ще неохоплену банківським обслуговуванням, клієнтуру (наприклад, у житлових "спальних" районах).

Продуктова стратегія . Насамперед варто підкреслити, що специфіка банківського продукту полягає в тім, що його не можна розглядати ізольовано. Він повинний погоджуватися із сегментом клієнтури, якому призначається даний продукт. Для реалізації економічних цілей керівник будь-якого господарського суб'єкта звертає безпосередню увагу на предмет продажу. Оскільки кількісні цілі випливають з обсягу продажів і прибутку, кожен комерційний директор намагається реалізувати ту гаму продуктів, що йому дозволяє досягти намічених цілей. Керівництво філії не може діяти в такий спосіб по наступним причинах:

· гама продуктів розробляється головною структурою і відповідно до розпоряджень центрального банку;

· філія є ланкою загальної філіальної мережі, що повинна гарантувати клієнтурі повсюдне адекватне обслуговування.

Таким чином, банку необхідно приділяти більше уваги не тому, що продавати, а як продавати. На те, як здійснювати продаж, впливають, на наш погляд, три фактори: час, обслуговування і сегмент.

Час: деякі банківські продукти мають сезонний характер, тобто за ними клієнтура звертається у визначений час року (наприклад, податкові платежі, виплата заробітної плати, аграрні позички); у той же час є і такі продукти, що не носять сезонного характеру (наприклад, відкриття і ведення рахунків, обмінні операції). Усе це говорить про те, що необхідно виробити такі стратегії, які б, з одного боку, дозволяли вчасно пропонувати сезонні продукти і, з іншого боку, направляти засоби і ресурси для задоволення різноманітних потреб, що диктує ринок. Наприклад, у випадку з періодом сплати податків можна запропонувати їхній авансований платіж, тим самим може бути поліпшений імідж банку в очах клієнтури.

Обслуговування: у даному випадку маються на увазі адекватні дії філії для вирішення проблем клієнтури. Мова йде про тісне ув'язування чекань клієнтів і пропозицій філії.

Таким чином, пропозиція стає необхідною умовою для задоволення запитів клієнтів. У стратегію банку входить не тільки забезпечення ефективності продуктів, але і підтримка, а де необхідно - поліпшення, відносин із клієнтурою. Концепція високого рівня обслуговування припускає відповідний професійний рівень компетенції (класифікація продуктів, уміння представляти пропоновані продукти, допомога в їхньому використанні), навички спілкування (увага, ввічливість, чемність, уміння розташувати до себе), здатність підтримувати тривале спілкування (для деяких клієнтів і видів послуг, що здобуваються, період спілкування більш тривалий, чим для інших), дотримувати місце й ієрархічність рівня спілкування (для деяких клієнтів потрібно участь керуючого, надання більш комфортної обстановки), застосування необхідних нормативів (тобто уміння гнучко застосовувати внутрішні правила й інструкції банку). Мова йде про постійне поліпшення іміджу і представлення продуктів з метою поліпшення якості рішення, пропонованого клієнту.

Сегмент: важливим моментом кожної стратегічної дії є і залишається процес сегментації ринку. Сегмент у разі потреби звужується до персоналізації продукту для одного клієнта. Такий підхід дає можливість сприймати споживачу продукт як пропозицію, призначену винятково для нього одного.

Найбільш важливою на сьогоднішній день, на наш погляд, є стратегія пропозиції комплексного пакета банківських продуктів. Дана стратегія є виграшною, оскільки вона збігається з цілями маркетингу і банківського підприємства в цілому. Вона припускає розгляд наявних у наявності продуктів як окремих позицій каталогу послуг, та дозволяє визначити і сформувати набір продуктів, що цілком задовольняли би потреби клієнта, гарантуючи цим найкращу взаємодію з ним.

Нижче приводяться приклади комплексних пакетів банківських продуктів для такого сегмента клієнтів (табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Комплексні пакети банківських продуктів для приватних осіб

Потреби

Касові і переказні операції

Вкладення засобів

Позика засобів

Основний продукт

Поточний рахунок

Депозит, цінні папери

Позичка

Додаткові продукти

Чекова книжка, кредитна карта

Збереження і/чи управління цінними паперами

Страхування позички

При розробці продуктової стратегії не можна не враховувати етапи життєвого циклу продукту (ЖЦП).

На кожнім етапі використовуються своя стратегія, а саме:

· етап виведення на ринок: особлива увага повинна приділятися якості банківського продукту, тобто фактору, попит на який найбільш чуттєвий на етапі впровадження; характерним заходом є при цьому проведення інтенсивної рекламної кампанії для інформування потенційних споживачів про новий продукт;

· етап росту: унаслідок дуже високої чутливості попиту на пропозиції банків випливає більше уваги приділяти рекламі; це потрібно робити для того, щоб виділитися серед конкурентів і зміцнити довіру клієнтури;

· етап зрілості: просліджується велика чутливість попиту до ціни, тобто необхідно проводити політику зниження ціни; що стосується просування продажів, то варто підтримувати імідж продукту, поліпшуючи його якість;

· етап спаду: необхідно диверсифікувати чи обновити продукт, проводити політику подальшого зниження ціни.

З вищесказаного видно, як тісно погоджуються маркетингові стратегії у відношенні банківських послуг з етапами життєвого циклу продукту.

Стратегії у відношенні клієнтів . Стратегічний підхід до клієнтури стосовно до продуктів можна наочно представити у виді наступної матриці (рис. 1.1).

Рис. 1. Матриця "продукти/клієнти"

Сутність цих стратегій полягає в наступному:

1. "Більш глибоке проникнення на ринок": застосовується стратегія консолідації, тобто мова йде про те, щоб збільшити ріст продажів існуючим клієнтам існуючих продуктів.

2. "Розширення границь ринку": застосовується стратегія росту, тобто залучаються нові сегменти клієнтури для споживання існуючих продуктів.

3. "Розробка продукту": застосовується стратегія "зміцнення довіри", тобто в дану банківську установу для більшого залучення клієнтів у даний банківській установі необхідно з'ясовувати їхні потреби і виходячи з цього пропонувати їм нові продукти.

4. "Диверсифікованість": використовується стратегія диференціації, тобто пропозиція нових продуктів новим ринковим сегментам.

З кожного квадранта матриці можна виявити ринкові можливості з різним ступенем значимості (одні більш кращі стосовно інших), що, природно, повинні бути зіставлені з загальними стратегіями усього банку.

Таким чином, за допомогою цієї матриці оцінюються ті можливості, що надаються ринком. Аналіз її також дозволяє виявити і небезпеки, негативні тенденції на ринку.

Таким чином, вироблення конкурентних стратегій філії банківської установи дозволяє їй міцно закріпитися на ринку і проводити вірну політику відповідно до генеральної лінії всієї банківської установи. При цьому важливо проводити постійний контроль за маркетинговою діяльністю філії з метою виявлення відхилень від заданої програми і своєчасного їхнього виправлення.

Розділ 2. Аналіз стратегічного управління в АКБ „Форум”

2.1.Економічна характеристика банку АКБ „Форум”

Основна діяльність АКБ „Форум” включає надання банківських послуг юридичним і фізичним особам на території України.

Банк має 49 філій в Україні. За станом на 31 грудня 2005 року в банку нараховувалося 4 352 співробітника.

Умови, у яких функціонує банк. Економіці України дотепер присущи особливості, характерні ринковій економіці, що зароджується. Вони включають, крім інших, наявність валюти, що не є вільно конвертованою за межами країни, низьку ліквідність державного і частки ринків боргових зобов'язань і капіталу, а також високого рівня інфляції до 2001 року.

Крім того, банківський сектор України особливо підпадає під вплив економічних умов і коливань валютних курсів. Серед проблем, що впливають на банки, що працюють в Україні, слід також зазначити необхідність подальшого розвитку законодавства з питань банкрутства, офіційних процедур реєстрації і використання застави, а також інші перешкоди законодавчого і фіскального характеру.

Перспективи майбутньої економічної стабільності в Україні в значній мірі залежать від ефективності економічних заходів, прийнятих урядом, а також від юридичних, регулятивних і політичних змін, що не можуть контролюватися Банком.

Крім того, економічні умови продовжують обмежувати обсяг діяльності фінансових ринків. Ринкові ціни можуть не відображати вартість активів, що мала би місце на ефективному й активному ринку з великою кількістю продавців і покупців, готових здійснювати відповідні операції. Тому керівництво, при необхідності, використовувало всю наявну інформацію для коректування ринкових даних з метою як можна кращого розрахунку справедливої вартості.

Проаналізуємо фінансовий стан банківської установи. Основою для аналізу діяльності банку слугує балансовий звіт, у якому активи відображаються ліворуч, а зобов'язан­ня та капітал (пасиви) — праворуч. Існує така рівність:

Активи — Зобов'язання = Капітал.

Активи й пасиви подаються у балансовому звіті в поряд­ку зниження їх ліквідності. Щоб спростити аналіз балансу, його перетворюють у консолідований.

Основними видами аналізу балансового звіту банку є:

· структурний аналіз, який дає змогу оцінювати зміни у структурі активів і пасивів протягом певного часу;

· коефіцієнтний аналіз, за допомогою якого можна з'ясу­вати якісні характеристики активів і пасивів (при цьому ви­користовують ряд коефіцієнтів).

Проаналізуємо докладніше структуру і склад капіталу банку.

Таблиця 2.2

Аналіз структури капіталу

Показники

2003

2004

2005

Сума, тис.грн.

Структура, %

Сума, тис.грн.

Структура, %

Сума, тис.грн.

Структура, %

Статутний капітал

147296,8

38,88

283113,8

54,10

942406,9

78,49

Нерозподілені прибутки

153624

40,55

145261

27,76

132465

11,03

Прибутки поточного року

77917

20,57

94964,1

18,15

125866,3

10,48

Усього капіталу

378837,8

100,00

523338,9

100,00

1200738

100,00

Як бачимо з наведеної таблиці у 2005 році капітал банку в основному сформовано за рахунок статутного капіталу, проте у попередніх роках на долю статутного капіталу припадало лише 54,1 та 38,9% у 2004 та 2003 роках. А у 2003 році основна частина капіталу припадала на нерозподілені прибутки.

Також доцільно обчислити чистий капітал, який регулюється з боку НБУ, у таблиці 2.3 наведені дані розрахунки.

Таблиця 2.3

Розрахунок чистого капіталу

тис. грн.

2003

2004

2005

Основний капітал

259018,8

550218,8

889438,4

Додатковий капітал

77917

94964,1

125866,3

Відверненя

170398

102961

125182

Чистий капітал

166537,8

542221,9

890122,7

Коефіцієнтний метод дозволяє провести аналіз достатності капіталу (див. табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Розрахунок коефіцієнтів достатності капіталу

Показник

Формула

Норматив

Значення

2003

2004

2005

Коефіцієнт К1

капітал / пасиви

рекомендоване значення в межах 0,15-0,20

0,19

0,19

0,22

Коефіцієнт К2

чистий капітал / загальні активи

не менш ніж 0,04

0,04

0,10

0,14

Коефіцієнт К4

чистий капітал / зобов’язання

не менш ніж 0,25-0,3

0,05

0,12

0,18

Коефіцієнт К1 визначає рівень капіталу в структурі загальних пасивів. Рекомендовані його значення — у межах 0,15—0,20, як бачимо за аналізований період цей показник відповідав нормативному.

Коефіцієнт К2 показує співвідношення чистого капіталу і загальних активів. Значення даного показника повинно бути не меншим 0,04. Тільки у 2003 році цей показник був на рівні нижньої границі нормативу, в подальшому спостерігається його поступове збільшення.

Коефіцієнт К4 показує максималь­ну суму збитків, за яких капіталу, що залишився (чистий нет­то-капітал), вистачить для забезпечення надійності коштів вкладників та інших кредиторів банку. Передбачається, що капітал банку повинен на 25—30% покривати його зобо­в'язання. Як бачимо в аналізованому періоді цей показник є меншим за нормативне значення, проте спостерігається стала тенденція до його збільшення.

Розглянемо зобов’язання банку (див. табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Структура зобов’язань АКБ „Форум”

Зобов'язання банку

2003

2004

2005

Сума,
тис. гри.

Структура, %

Сума,
тис. гри.

Структура, %

Сума,
тис. гри.

Структура, %

Коррахунки банків

987

0,03

1023

0,03

1245

0,03

Міжбанківські кредити

11796

0,41

0

0,00

52601

1,18

Кошти клієнтів до запитання

2682582

93,95

3708318

94,67

4156234

93,54

Строкові депозити

2111

0,07

22084

0,56

27155

0,61

Цінні папери власного боргу

0

0,00

0

0,00

0

0,00

Інші зобов'язання

157818

5,53

185801

4,74

206253

4,64

Усього зобов'язань

2855294

100,00

3917226

100,00

4443488

100,00

Таким чином, зобов'язання банку на більш як 90% сформовані за ра­хунок коштів клієнтів до запитання. Дешеві зобов'язання ста­новлять основу ресурсної бази банку, тобто даний банк не несе значних витрат при сплаті процентів.

Частка строкових депозитів — 0,61%, а міжбанківського кредиту — 1,18%.

Отже, аналіз зобов'язань свідчить про те, що банк не має надійної бази кредитних ресурсів і наражається на великий ри­зик, вкладаючи такі кошти в кредити.

Розглянемо структуру активних операцій АКБ „Форум” (див. табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Структура активних операцій АКБ „Форум”

Активи

2003

2004

2005

Відхилення
(2005-2003)

сума, тис. гри.

%

сума, тис. гри.

%

сума, тис. гри.

%

у сумі, тис. гри.

у структурі,
%

Валюта, монети

359715,50

9,25

402094,00

7,31

425630,00

6,70

65914,50

-2,55

Кошти на коррахунках у НБУ

401203,00

10,31

334270,00

6,08

345621,00

5,44

-55582,00

-4,88

Кошти на коррахунках в інших банках

754273,00

19,39

810271,00

14,74

805213,00

12,67

50940,00

-6,72

Депозити та кредити в інших банках

106710,00

2,74

132564,00

2,41

154632,00

2,43

47922,00

-0,31

Цінні папери у портфелі банку

371536,30

9,55

638106,90

11,61

645657,10

10,16

274120,80

0,61

Кредити надані, всього

1338122,00

34,40

2351512,00

42,78

3079955,60

48,45

1741833,60

14,05

Інвестиції капіталу

4752,00

0,12

8331,00

0,15

9562,00

0,15

4810,00

0,03

Нематеріальні активи

146848,00

3,77

182535,00

3,32

175452,00

2,76

28604,00

-1,01

Матеріальні активи

123944,00

3,19

213291,00

3,88

256894,00

4,04

132950,00

0,86

Інші активи

283258,00

7,28

424135,00

7,72

458610,00

7,21

175352,00

-0,07

Усього

3890361,80

100,00

5497109,90

100,00

6357226,70

100,00

2466864,90

0,00

З наведеної таблиці бачимо, що частка високоліквідних активів в загальній масі активів має сталу тенденцію до зниження, зростає лише сума наданих кредитів. Для того, щоб проаналізувати якість кредитного менеджменту розглянемо кредитний портфель за 2005 рік (див. табл. 2.7).


Таблиця 2.7

Аналіз кредитного портфелю банку

Класифікація кредитів у портфелі банку

Сума, тис. грн.

Структура, %

Коефіцієнт ризику, %

Сума резерву, тис. грн.

Стандартні

2227085,1

72,13

2%

44541,70

Під контролем

521546

16,89

5%

26077,30

Субстандартні

245110

7,94

5%

12255,50

Сумнівні

93210

3,02

50%

46605,00

Безнадійні

800,9

0,03

100%

800,90

Усього кредитний портфель

3087752

100,00

-

130280,40

З наведених даних можна зробити висновок про професіоналізм менеджерів банку, адже відсоток сумнівних та безнадійних кредитів є дуже не великим.

За допомогою нормативів центрального банку проаналізуємо фінансовий стан банку.

Таблиця 2.8

Аналіз фінансового стану АКБ „Форум”

Показники

Нормативне значення

Формула

2003

2004

2005

1

2

3

4

5

6

Норматив капіталу комерційного банку Н1

10000 тис. грн.

х

166537,8

542221,9

890122,7

Мінімальний розмір статутного капіталу Н2

6 млн. 200 тис. грн.

х

147296,8

283113,8

942406,9

Норматив платоспроможності Н3

не менше 8%

(Капітал / Активи)*100

9,75

9,53

21,96

Норматив достатності капіталу Н4

не менше 4%

Основний капітал - Резерви на покриття кредитних ризиків / Активи *100

6,67

10,02

14,02

1

2

3

4

5

6

Норматив миттєвої ліквідності Н5

не менше 20%

(Кошти на коррахунку + каса) / Поточні рахунки * 100

28,37

19,86

18,56

Норматив загальної ліквідності Н6

не менше 100%

Активи / Зобов"язання * 100

123,03

123,71

128,14

Норматив співвідношення високоліквідних і робочих активів Н7

не менше 20%

Високоліквідні активи / Робочі активи * 100

77,75

46,18

39,52

Максимальний розмір ризику на одного позичальника Н8

не більше 25%

Сукупна заборгованість за позичками, міжбанківським кредитами і врахованими векселями / Капітал банку *100

1,62

0,00

3,77

Норматив максимального розміру наданих міжбанківських позик Н12

не більше 200%

Надані міжбанківські позики / Капітал банку * 100

14,67

12,60

11,09

Норматив максимального розміру отриманих міжбанківських позик Н13

не більше 300%

(Отримані міжбанківські позики + Залучені централізовані кошти) / Капітал банку * 100

43,29

49,37

40,38

З таблиці 2.8 бачимо, що всі основні нормативи знаходяться в межах рекомендованих значень. Тільки норматив миттєвої ліквідності у 2005 році не відповідає рекомендованому значенню, це пов’язано із зменшенням високоліквідних активів підприємства через направлення їх в сферу кредитування.

Загалом фінансовий стан банку можна охарактеризувати як стабільний. Щодо рекомендацій банку, то тут хотілося б відмітити про необхідність зміни політики стосовно ресурсної бази (слід вишукати більш надійні джерела ресурсів ніж поточні рахунки клієнтів).

2.2 Стратегічне управління в АКБ „Форум”

Для того, щоб зрозуміти який роздрібний продаж потрібний банку, необхідно чітко сформулювати цілі і задачі. Тільки після цього може бути розроблена стратегія досягнення мети. Для досягнення даної мети необхідні чітко налагоджені і набудовані на цільові сегменти процеси і процедури обслуговування клієнтів і задоволення їхніх запитів, а також, звичайно, підготовлений персонал. В даному параграфі розглянемо особливості побудови стратегічного управління в АКБ „Форум”.

Стратегічні цілі АКБ „Форум”:

1. Зростання доходів.

· Стабілізувати надходження доходів за рахунок розширення джерел їхнього одержання за допомогою надання клієнтам продуктів і послуг.

2. Продуктивність.

· Збільшити ефективність операцій за рахунок перекладу неприбуткових активів на більш економічні форми обслуговування, завоювання нових локальних ринків банківських продуктів і послуг.

Фінансова складова:

· Збільшити рентабельність

· Розширити структуру доходів

· Зростання доходів

· Скоротити витрати

· Зміна витрат обслуговування.

Клієнтська складова:

· Збільшити ступінь задоволеності клієнтів за рахунок розширення асортименту послуг і підвищення рівня обслуговування.

· Частка сегмента ринку

· Збільшити ступінь задоволеності клієнта після обслуговування.

· Збереження клієнтської бази.

· Складова внутрішніх бізнесів-процесів:

· Вивчити нашого клієнта.

· Створювати інноваційні послуги.

· Доход від надання нової послуги

· Здійснювати перехресне обслуговування

· Перевести клієнтів на більш економічні способи обслуговування.

Стратегічні показники результатів представляють "збалансований" погляд на загальну стратегію, що відбиває на додаток до традиційної фінансової складової клієнтську, внутрішні бізнеси-процеси, а також складові навчання і розвитку. Такий підхід дозволяє вже на ранніх етапах оцінити, наскільки успішна діяльність кредитної організації.

Після визначення фінансової мети - розширення джерел доходу і формування нової пропозиції споживчої вартості - створення авторитету надійного фінансового інституту.

Фінансова складова - це послідовність дій, які необхідно виконувати в рамках усіх чотири складових системи для досягнення бажаного довгострокового результату. Загальний показник - ріст обсягу продажів і збільшення частки в цільовому сегменті ринку.

Клієнтська складова - визначає коло клієнтів і сегменти споживчого ринку, де компанія збирається працювати. Обрані сегменти це і є те джерело доходів, задача підвищення яких ставиться у фінансової складової системи критеріїв. Ключові показники клієнтської складової, а саме: задоволення потреб клієнта, його лояльність, прибутковість, збереження і розширення клієнтської бази, дозволяють співвіднести їх зі станом цінових споживчих груп і сегментів ринку, а також визначити споживчу цінність пропозицій, що є найважливішими індикаторами при оцінці результатів роботи з клієнтами.

Складова внутрішніх бізнес-процеcів визначає види діяльності, найбільш важливі для досягнення цілей споживачів і акціонерів.

Можливість створювати нові фінансові продукти для цільових споживачів визначається часткою доходу від продажу цих продуктів, а здатність поставляти їх через оптимальні канали розподілу - часткою виконаних операцій від угод по інших каналах.

Основною метою внутрішньої складової є збільшення ефективності за рахунок числа клієнтів цільових сегментів ринку, з одного боку, і поглиблення зв'язків між банком і його клієнтами - з іншого. Постачання продуктів і послуг споживачу оцінюється двома сукупними індексами:

· "шлях до незадоволеного клієнта";

· задоволеність споживача.

Формулюючи складову внутрішніх бізнесів-процесів, менеджери визначають найбільш важливі види діяльності, які необхідно удосконалити, щоб задовольнити запити і потреби акціонерів і клієнтів цільового сегмента ринку.

Збалансована система показників, дозволяє ідентифікувати внутрішні потреби на підставі чекань, запитів і потреб клієнта.

Складова навчання і розвитку - це складового визначення факторів, що сприяють підвищенню ефективності персоналу для успішної реалізації зростання доходів.

Так, " Відділ по роботі з клієнтами " АКБ „Форум” повинний уміти:

· "слухати і говорити" з дійсними і майбутніми клієнтами;

· мати знання мимовільного залучення клієнтів;

· бути тонкими психологами, що вміють переконувати людини в необхідності ухвалення правильного рішення придбання необхідних їм продуктів і послуг.

Головна мета - одержати більш докладну інформацію про фінансові переваги клієнта, і таку як:

· Чи знаходиться його житло у власності чи оренді ?

· Чи має він автомобіль, якщо так, то скільки, якого року випуску ?

· Чи має він кредитні карти, скільки їх, під який відсоток ?

· Який річний доход ?

· Які домашні витрати і борги ?

· Які маються страховки ?

· Чи має він дітей, скільки, якого віку ?

Маючи докладну інформацію, службовець банку міг би запропонувати більш широкий спектр послуг:

· кредитну карту (більш низький відсоток і кращі умови обслуговування),

· персональну позичку, позичку під покупку будинку,

· участі у взаємному фонді,

· інвестиційні можливості,

· позички на навчання і так далі.

Однак, для цього необхідно навчити службовців, що безпосередньо спілкуються з клієнтами, щоб вони могли не просто відповідати на питання, а навчилися вести бесіду, у якій могли б пропонувати нові послуги і давати кваліфіковані ради. В АКБ „Форум” проводяться, на постійній основі, спеціальні семінари, де фахівці у відповідній галузі навчають персонал банку.

Внутрібанківська структура „Управління клієнтських відносин” АКБ „Форум” має наступну архітектуру (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Управління клієнтських відносин АКБ „Форум”

„Управління клієнтських відносин” - є важливою ланкою, від якого залежить, який продукт банк буде продавати і які відділи для подальшого обслуговування клієнтів будуть створені у банку.

Головним аспектом клієнтської складової на пропозицію повного спектра фінансових продуктів і послуг цільовому сегменту споживчого ринку є розширення асортименту і підвищення рівня обслуговування, з цільовими показниками:

· кількість і якість випущених продуктів,

· коефіцієнт використання продуктів,

· темп росту клієнтської бази,

· індекс лояльності.

Отже, в даному параграфі нами було коротко розглянуто особливості побудови системи стратегічного управління в АКБ „Форум”. Ми можемо стверджувати, що банківський продукт складається з технічного і функціонального елементів. Перший стосується власне продукту, що філія пропонує клієнту, другий же являє собою спосіб пропозиції товару. У технічному плані банківські продукти знаходяться приблизно на однаковому рівні з пропонованими конкурентами, тобто для клієнта в принципі, не представляє особливої різниці, у якому банку придбати той чи інший продукт. Важливим є те, як піднести його клієнту. Сьогодні як ніколи зростає роль продавця, оскільки банківський ринок стає ринком покупця, у якому потенційний клієнт має можливість оцінювати численні альтернативи для задоволення своїх потреб. У даному контексті продавець стає засобом диференціації пункту продажів і впливу на процес прийняття клієнту рішення. Продавець повинний чітко знати цільові сегменти, зони інтересів, конкурентів, критичні фактори успіху.

Розділ 3. Шляхи використання методів стратегічного управління у банківському менеджменті

3.1 Підходи до оцінки якості менеджменту банку

Якість менеджменту визначається компетентністю керівників банку, якістю організації і роботи системи внутрішнього контролю, ступенем взаємодії між акціонерами і керівництвом банку, а також рівнем контролю з боку Наглядової Ради банку. Якість управління також оцінюється через оцінку створеної системи управління банком, що проводиться на основі аналізу внутрішніх процедур.

Оцінюючи банківський менеджмент, фахівці Світового банку пропонують використовувати наступні компоненти для його оцінки:

· Компетенція.

· Лідерство.

· Виконання регулятивних норм.

· Здатність до планування.

· Здатність реагувати на зміни кон'юнктури.

· Адекватність проведеної політики положенню банку на ринку.

· Здатність до самоконтролю.

· Якість команди менеджерів і їхніх приймачів.

· Відносини з інсайдерами.

Органи банківського нагляду повинні переконатися в тім, що банки мають у своєму розпорядженні управлінські системи інформації, які дозволяють менеджменту банку ідентифікувати концентрації кредитно-інвестиційного портфеля. Також органи нагляду повинні встановлювати пруденційні нормативи, що обмежують ризик потенційних збитків від окремих позичальників чи груп пов'язаних між собою позичальників.

Поганий менеджмент і неадекватний контроль є причиною фінансового краху не тільки окремих установ. У випадку виникнення кризи на фінансовому ринку вони можуть підсилити його вплив на ринок і призвести до поразки всієї банківської системи.

Для аналізу якості менеджменту необхідно враховувати наступні основні параметри:

1. Підтримка достатнього рівня капіталу, якості активів, доходів і ліквідності.

2. Компетентність і здатність керувати.

3. Чесність і ділова репутація керівного складу банку.

4. Кваліфікація, досвід і здатність брати на себе відповідальність.

5. Якість нагляду з боку керівництва банку.

6. Достатність підготовки персоналу банку

7. Наявність системи підготовки зміни для керівників .

8. Виконання норм діючого законодавства.

9. Достатність внутрішніх процедур і положень. Якість їх виконання в банку.

10. Наявність механізмів внутрішнього контролю, системи документації і внутрішнього обліку.

11. Наявність системи планування і контролю за результатами діяльності.

12. Кадрова політика, достатність системи винагороди і механізмів просування по службі.

13. Виконання кредитної й інвестиційної політики, вимог до активів і пасивів.

Відносини з інсайдерами:

а) надання кредитів великим акціонерам, членам правління, керівникам банку і з ними пов'язаним підприємствам без відповідних передумов чи на пільгових умовах;

б) виплата надзвичайно високих окладів, гонорарів і дивідендів;

в) використання засобів банку для покриття невиправданих особистих витрат співробітників і членів правління.

Здатність передбачати зміни зовнішніх умов роботи банківської установи і реагувати на економічне, правове і політичне середовище. Здатність чи нездатність користатися такими змінами і коректувати роботу банку.

Відповідність вищого керівництва займаній посаді:

а) склад правління банку;

б) відвідуваність членами правління його засідань;

с) наявність достатньо документованих протоколів засідань правління, що відбивають активну участь усіх членів правління в процесі визначення стратегії і політики розвитку банку;

д) наявність домінуючої ролі деяких членів правління в процесі прийняття рішень, що негативно позначається на діяльності банку;

е) достатність і ефективність роботи спеціалізованих комітетів (кредитного, інвестиційного, по цінних паперах, аудиторського).

Наявність достатнього числа кваліфікованих співробітників у службі внутрішнього контролю банку, ступінь її незалежності, наявність процедур внутрішнього контролю в банку.

Одне з найактуальніших питань - як визначати ділову репутацію керівника. Найбільш істотними елементами оцінки ділової репутації керівника є оцінка якості його роботи на раніше займаних посадах. Нерідкі випадки, коли керівники одного банку, після того як акціонери знімають їх з посади голови правління одного банку за неякісне управління банком чи допущення великого обсягу безповоротних кредитів, знаходять можливість зайняти керівну посаду в іншому банку, і нерідко - посаду голови правління. У даному випадку ділова репутація такого керівника є незадовільною.

Зворотний випадок, коли керівник добре зарекомендував себе будучи директором філії банку, заступником правління чи на іншій відповідальній посаді, про що в органів нагляду є достовірна інформація, наприклад, після проведення виїзного інспектування, і визначення значної ролі даного керівника в успішній роботі банківської установи.

Відносини з інсайдерами важливий фактор для оцінки якості керівництва. В усіх країнах, кредитування проектів інсайдерів вимагає створення підвищеного рівня резервів, що показує небажаність кредитування інсайдерів. Однак, практика нагляду в Україні показує, що розсудливе інвестування в проекти інсайдерів буває не тільки позитивною, але й іноді єдиним способом існування деяких банків. Це пов'язано з загальним спадом виробництва і нестабільним станом багатьох галузей господарства. Тому деякі великі промислові підприємства створюють банківські установи для фінансування власних проектів. У цьому випадку органи нагляду повинні оцінювати надійність самих інвестиційних проектів, абстрагуючись від проблем взаємин з інсайдерами. Такі банки вимагають більш частого і детального аналізу їхньої роботи, а можливо навіть наявності постійних представників органів нагляду в банківській установі з правом доступу до документації й інформації про роботу підприємства, у яке інвестуються засоби банку. Для оцінки таких проектів органи нагляду можуть залучати аудиторські кампанії, з умовою фінансування їх за рахунок банку чи підприємства, а також фахівців державних відомств, у чиїй сфері банк здійснює фінансування.

Надмірне розширення і швидкий ріст - одна з основних причин банкрутств. Це пов'язано з видачею кредитів в обсягах, що не відповідають капіталу банку, а також поширення діяльності банку в сферах бізнесу чи регіонах, де він не має навичок роботи.

Неякісне кредитування - допущення надмірно високих ризиків концентрації кредитів, надання дочірнім компаніям кредитів без твердого контролю. Кредитування дочірніх компаній таїть у собі наступні приховані небезпеки:

а) постійний легкий доступ до кредитних ресурсів погіршує управління в дочірніх компаніях;

б) основний банк звичайно не визнає кредити дочірнім компаніям як сумнівні чи безнадійні.

Косметичне управління - спроби приховати збитки з метою виграти час і зберегти контроль, у той час доки керівництво шукає шляхи виходу зі сформованої ситуації. Однієї з таких форм косметичного управління є складання звіту про прибутки і збитки з використанням техніки так називаного "переверненого звіту". Якщо в звичайному звіті дивіденди розраховуються в самому кінці після усіх відрахування, то в даному випадку вони закладаються у витрати до розрахунку отриманого чистого прибутку. Таким чином, банк жертвує відповідністю капіталу заради "гарного іміджу".

Безнадійне управління - ситуація, коли банкіри, побоюючись заявити про погіршення фінансового стану банку, прибігають до спекуляції чи залученню депозитів по невиправдано високих ставках.

Прибігаючи до спекуляції, банкіри намагаються отримати максимальний прибуток з ризикованих угод, що може ще більш погіршити фінансовий стан у тому випадку, якщо дані угоди прогоряють.

Шахрайство виникає тоді, коли банк був придбаний спекулянтами чи підприємцями, що мають визначені інтереси, а також у випадку погіршення положення банку, можливості його краху, коли керівництво прибігає до шахрайства з метою сховати чи поправити положення. Найбільш розповсюдженими типами шахрайства є "самопозичання" і "маятникова власність". Такий тип шахрайства як "маятникова власність" полягає в тім, що у випадку, якщо компанія, що належить банку, процвітає, то банкір викуповує в банку права на її володіння за низькою ціною, якщо ж вона нерентабельна, то банк із його подачі викуповує її акції за високою ціною, і та й інша операція збиткова для банку і приносить особисту вигоду тільки його власнику.

3.2 Сучасні методи стратегічного управління в комерційному банку

На жаль, однієї з основних проблем українських кредитно-фінансових установ є відсутність не просто сучасних, але хоч яких-небудь форм і методів управління Банком на стратегічному рівні.

Більшість вітчизняних банків стурбовано скоріше оперативними, ніж стратегічним аспектами діяльності. Якщо банки і використовують елементи стратегічного управління, то в неявному виді і на інтуїтивному рівні. Однак зрослі темпи і непередбачуваність змін навколишнього середовища вимагають збільшення обсягу використання стратегічного управління. Стратегічне й оперативне управління є двома принципово важливими напрямками в управлінні. Жодним з них не слід зневажати, оскільки вони доповнюють один одного. Однак предметом нашого розгляду буде лише стратегічне управління.

Якщо ми подивимося список найбільших банків світу, то ми не знайдемо жодного банку, що не має чітко виробленої стратегії. Це не данина моді - це реальна необхідність і результати, відбиті в рейтингах говорять самі за себе. Аналіз же систем управління українських банків показує, що більшість банків не мають не тільки системи стратегічного управління, але і системи стратегічного планування, що є найважливішим елементом стратегічного управління. Максимальний період планування - рік, у рідких випадках 2-3 року. Стратегії (якщо це можна так назвати), розроблені на період до п'яти років декількома банками і, містили в собі винятково оперативні моменти, далеко не пов'язані зі стратегічними аспектами діяльності банку. Адже хочеться нагадати, що стратегічні рішення - це рішення, наслідки від прийняття яких мають довгостроковий характер і дозволяють змінити напрямок діяльності банку, чи одного з його підрозділів чи сфер діяльності. Записаний у стратегії одного з банків пункт "Збільшення клієнтської бази на 7%" ні про що не говорить. Стратегічні аспекти полягають у відповідях на наступні питання:

· Чому на 7%, а не на 3% чи 15%?;

· За який період відбудеться це збільшення?

· Що із себе представляють потенційні клієнти?

· І, як мінімум, чому вони будуть клієнтами саме нашого банку, а ні якогось іншого?

Переходячи від проблем відсутності системи стратегічного управління в банку (а це проблема не тільки банківської системи України, ця проблема актуальна для всіх галузей української економіки), ми хотіли б докладніше зупинитися на конкретних методах і інструментах стратегічного управління в банку. Ми маємо на увазі сучасні західні методи стратегічного аналізу, адаптовані до українських умов.

Стратегічне управління має справа як з поводженням банку на зовнішньому ринку, так і його внутрішніми процесами, структурою і рішеннями по їх приведенню відповідно до змін, що відбуваються, для того, щоб даний Банк функціонував найкращим можливим способом. Стратегічне управління містить у собі як мінімум - стратегічне планування, організацію, контроль і регулювання, тобто управління, оскільки план на будь-якому рівні - рівні підрозділу, оперативному чи стратегічному - навряд чи може бути втілений у життя без ефективних засобів управління. Стратегічне управління ставить перед собою задачу переконатися в тім, що обрана стратегія реалізується належним чином, і ми одержуємо бажані результати.

Відповідно до міжнародних стандартів банк повинний мати три ієрархічних рівні процесу планування:

1. Рівень банку в цілому.

2. Рівень структурного підрозділу (основні напрямки діяльності і розвитку).

3. Функціонально-операційний рівень.

Стратегічне планування проводиться в кілька послідовно-рівнобіжних етапів, представлених у такий спосіб:

1. Формулювання "бачення" майбутнього банку, "філософії" і "місії", виділення основних напрямків діяльності банку і форм їхньої взаємодії.

2. Аналіз стратегічного положення і розробка основних планових установок.

3. Визначення "місії" основних напрямків діяльності банку (Стратегічних Бізнес-Одиниць), масштабів і ринково-продуктових напрямків банківської діяльності.

4. Формулювання стратегії для кожного напрямку діяльності банку і попередніх планів діяльності.

5. Формулювання функціональних стратегій.

6. Взаємоув’язка стратегій основних напрямків розвитку банку і функціональних служб.

7. Розробка й оцінка детальних планів заходів на рівні основних напрямків діяльності (розвитку).

8. Розробка й оцінка детальних планів заходів на рівні функціональних служб.

9. Розподіл ресурсів і визначення оціночних показників для цілей управлінського контролю.

10. Розробка бюджетів основних напрямків діяльності (розвитку) банку.

11. Розробка бюджетів у розрізі функціональних служб.

12. Взаємоув’язка бюджетів.

13. Розробка бюджету на загалькорпоративному рівні.

14. Затвердження фондів на рішення стратегічних і поточних задач.

У стратегічному управлінні додаються ще два етапи:

1. Аналіз причин невідповідності існуючих і планових показників і формування рекомендацій з їхнього усунення.

2. Коректування (внесення необхідних змін) стратегії з урахуванням зміни зовнішньої і/чи внутрішнього середовища.

Для обґрунтування стратегічних орієнтирів і вибору найбільш ефективних форм і способів перетворення необхідно проводити стратегічний аналіз і діагностику положення банку, його потенціалу, особливостей конкурентного середовища і рушійних сил у сфері банківських і пов'язаних з ними продуктів і послуг. Базову методологію, що лежить в основі даного комплексу, розроблену професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером, складають Концепція розширеного суперництва, Концепція конкурентних переваг і конкурентних стратегій і Концепція створення цінності для клієнтів банку.

Концепція розширеного суперництва - це концепція конкуренції в широкому змісті, коли на інтенсивність конкуренції впливають не тільки банки, що безпосередньо беруть участь у конкурентній боротьбі, але і вихідні за межі банківської сфери ринкові сили: клієнти банків, постачальники околобанківських продуктів і послуг (страхові, лізингові компанії), потенційні конкуренти, продукти і послуги, що є замінниками традиційних банківських продуктів і послуг.

Методичною основою стратегічного аналізу є комплекс методичних інструментів, що реалізує ці концепції і широко використовуваний у практиці стратегічного управління і реформування банків. Основними складовими частинами методологічної бази стратегічного аналізу є:

1. Модель конкурентного аналізу М. Портера,

2. Бенчмаркінг,

3. SWOT-аналіз.

Проведення стратегічного аналізу припускає рішення комплексу задач по аналізі зовнішнього і внутрішнього середовища Банку, аналіз і діагностику його конкурентної і стратегічної позицій.

Комплекс задач по аналізу зовнішнього середовища включає:

· Аналіз макрооточення (включаючи соціальні, політичні, технологічні й економічні фактори) проводитися з використанням PEST-аналізу, SWOT-аналізу і сценарного аналізу.

· Аналіз мікрооточення, включаючи аналіз конкуренції, проводитися з використанням Моделі М.Портера, SWOT-аналізу, бенчмаркінга і сценарного аналізу:

· Аналіз стану і тенденцій розвитку світової і української банківської систем (посегментно),

· Аналіз стадії розвитку банківської системи,

· Аналіз привабливості банківської сфери,

· Аналіз рушійних сил,

· Аналіз розвитку конкуренції в банківській сфері (посегментно),

· Аналіз ключових факторів успіху,

· Аналіз і діагностика конкурентної і стратегічної позиції банку.

· Виявлення й оцінку зовнішніх погроз і можливостей.

Комплекс задач по аналізу внутрішнього середовища банку, що проводиться з використанням бенчмаркінга і SWOT-аналізу.

· Аналіз внутрішніх ключових факторів успіху,

· Аналіз цілей і стратегій,

· Аналіз потенціалу і його використання,

· Виявлення, оцінка сильних і слабких сторін Банку.

Для практичного використання приведених вище методичних інструментів у системі стратегічного планування необхідно забезпечити комплексність застосування і єдність інформаційної бази планування і контролю, що поєднує стратегічну, маркетингову й оперативну інформацію.

Висновок

Фахівці з менеджменту відносять управління сучасним банком до однієї із самих складних і інтелектуальних сфер людської діяльності. Це твердження подвійно вірне для нинішніх українських умов. Наші банкіри поставлені в надзвичайні обставини: банки об'єктивно знаходяться в центрі безлічі суперечливих, кризових і важкопрогнозованих процесів, що йдуть в економіці, політиці і соціальній сфері. У той же час стрімкий розвиток українських банків випереджає можливості їхніх працівників і керівників ґрунтовно опанувати всім арсеналом методів, прийомів, знань, сторіччями, що накопичуються в країнах Заходу, які узагальнюють величезний досвід виживання і рости. Тому приходиться учитися "на ходу".

Утім, у цих обставин є і свої плюси. Сьогодні банкірами стають і утримуються в цій якості тільки дійсно талановиті люди, що вміють схоплювати знання, як говориться, на лету. Безсумнівно, така природна фільтрація гостро необхідна нашій банківській системі. В якості висновку по роботі наведемо декілька рекомендацій, які були напрацьовані нами у процесі курсового дослідження:

1. Функціональна й організаційна структура банку не повинна бути застиглою системою. Вона повинна гнучко мінятися разом з динамічними змінами зовнішнього середовища банку, пристосовуватися до нових реальностей ринку і суспільства в цілому, до мінливих інтересів споживачів. Доцільно використовувати матричні структури, проектні групи, методи формування "команд".

2. Варто звернути особливу увагу на посилення взаємодії між підрозділами банку, яке можна віднести до важковирішуваних проблем у будь-якій сфері бізнесу. Взаємодія повинна здійснюватися не тільки між керівниками підрозділів, але і на рівні кожного співробітника. Бажано упроваджувати форми спільної діяльності підрозділів: взаємне навчання, спільне планування, прогнозування, розробку проектів і договорів, наради і т.д.

3. Доцільно розвивати аналітичну діяльність у кожнім банку, не тільки створюючи спеціальні підрозділи, але і навчаючи елементам аналітичної роботи весь персонал банку. Бажано використовувати інструментарій системного аналізу, прогнозування, планування, розробки гнучких стратегій.

4. Необхідно додати особливу значимість плануванню діяльності банку. План в умовах динамічного ринку не повинний носити характер твердої схеми, розробленої на довгі роки. Сучасний план будується на основі комплексного прогнозування розвитку зовнішнього і внутрішнього середовища банку й узагальненої його стратегії. Прийнятий план повинний бути законом, обов'язковим для виконання, однак, він повинний регулярно переглядатися з урахуванням змін, що відбуваються в зовнішнім середовищі банку. Оскільки план повинний охоплювати всі сторони роботи банку, усі процеси, що відбуваються навколо його, то в його створення варто утягувати максимальне число його співробітників, керівників усіх рангів, зовнішніх консультантів, учених, засновників і споживачів банківського "продукту".

5. Сучасна банківська діяльність характеризується високим ступенем складності і динамічності, тому співробітники банку повинні володіти не тільки професійними знаннями, але і здатністю приймати швидкі ефективні і самостійні рішення, що лежать у руслі загальної стратегії банку. Домогтися цього можна лише залученням їх у процес управління банком, у процес колективної розробки його стратегії і планів, спільного контролю за виконанням прийнятих рішень.

Список використаної літератури

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: Анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985, 327 с.

3. Алексеев А.А. Методика сегментирования потребителей.// Маркетинг,1999, №7

4. Алексеев А.А. Определение удовлетворенности потребителей свойствами товара при выведении новых товаров на рынок или модернизации старых.// Маркетинг, 1997, №3

5. Алексеев А.А., Маркетинговые принципы оптимизации глубины ассортимента продукции. // Маркетинг, №6, 2001

6. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ.- М.: Экономика, 1989.

7. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Конкуренция и инструментарий эффективного предпринимательства. Под общей редакцией академика Багиева Г.Л.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.

8. Благоев В. Маркетинг в определениях и примерах: Пер. с болгарского и предисловие д.э.н., проф. А.М.Немчина. - СПб.: Научный центр "Корпорации двадцатый трест", 1993.

9. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус. 1995.

10. Вейлл П. Искусство менеджмента. / Пер. с англ. Козыревой И.Б. М.: Новости, 1993. 224 с.

11. Гвишиани Д.М. Организация и управление, М.: Изд-во МГТУ им.Баумана, 1998. 331с.

12. Герасимчук В.Г. Маркетинг. Теория и практика. – К.: Высшая школа, 1994. – 328 с.

13. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: Теория, практика и методология. - М.: Финпресс,1998.

14. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения.- М.: Экономика, 1993.

15. Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика, 1991. 319 с.

16. Зигерт В. , Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. / Научн. ред. и авт. предисл. А.А. Журавлев. М.: Экономика, 1990. 335 с.

17. Современный менеджмент: принципы и правила. Научное издание / Под редакцией В.И. Данилова-Данильяна Н.Н.: НКЦП, 1992. 232 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий