В зависимости от направленности:
1. Интрафункции (ориентированы на внутреннюю среду).
2. Инфрафункции (ориентированы на внешнюю среду).
В зависимости от временного горизонта:
• стратегическая;
• тактическая;
• оперативная функции.
В зависимости от целей:
1. Ситуационную функцию, которая заключается в:
• поддержании устойчивости и работоспособности организации;
• восстановлении постоянно нарушаемого равновесия и гармонизации взаимо
действия между отдельными ее элементами, ею в целом и внешней средой;
• организации деятельности работников, направление их усилий на достиже
ние поставленных целей,
2. Стратегическую, которая обеспечивает развитие и совершенствование орга
низации, перевод ее в качественно и количественно иное состояние.
С точки зрения процесса управления можно выделить:
1. Функцию принятия управленческого решения.
2. Функцию реализации решения.
3. Функцию контроля и корректировки решения.
От функций менеджмента нужно отличать функции должностей и подразделении, вытекающие из рационального разделения управленческого труда. Они характеризуются количеством, числом субъектов, их непосредственно реализующих; степенью автономности и регламентации; возможностью дублирования и пр.
На высших «этажах» организации к таким функциям относятся, например, общее и стратегическое руководство; на низовых — управление людьми и производственной деятельностью.
Если функция управленческой должности не соответствует специфике объекта, она считается несвойственной и подлежит передаче другому исполнителю.
Если функция уже выполняется иным субъектом, то для данного она является дублирующей и ее реализация ведет к росту затрат, как и бесполезной функции, не отражающей сущности объекта, его назначения.
Еше более увеличивает затраты на управление осуществление вредной функции, которая, в отличие от предыдущей, эффективность объекта снижает.
Поэтому все рабочие функции должны постоянно корректироваться и по содержанию, и по форме реализации, и по степени важности.
Неоклассическое направление в менеджменте. Ориентация управления на человека
После Первой мировой войны нарастающая интеллектуализация производственных процессов потребовала активизации творческого потенциала работников, что сделало необходимой переориентацию управленческой парадигмы на человека. Этот процесс начал осуществляться со второй половины 1920-х гг. Непосредственным толчком к нему послужили знаменитые Хотторнские эксперименты, проводившиеся в американской компании «Вестерн электрик» под руководством Э. Меио (1880— 1949).
Первоначально речь шла о самом обычном исследовании влияния освещенности рабочего места, длительности перерывов и т. п. на производительность труда рабочих (группа испытуемых состояла из 6 человек).
При улучшении освещенности рабочих мест производительность труда по вполне понятным причинам росла. Но самое парадоксальное произошло после того, как освещенность стали снижать: производительность продолжала увеличиваться, что с позиций тейлоризма не поддавалось объяснению. Было сделано предположение, что на производительность влияют иные факторы.
Для их выявления на втором этапе эксперимента, проводившегося с группой сборщиков реле, его условия несколько изменили. Людям были предоставлены большая свобода, сокращенный рабочий день, возможность делать дополнительные перерывы в работе. Результат был тем же: после отмены льгот производительность осталась высокой.
Чтобы более основательно изучить это явление, был проведен еще один этап эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Он показал, что наиболее опытные и сноровистые рабочие не только не отрывались от группы, но наоборот — замедляли свой темп, приноравливаясь к тем, кто работает медленнее. Те же, кто работали медленнее, старались подтянуться и увеличить свою производительность.
Эксперименты показали, что любая группа представляет собой нечто большее, чем простую совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она является сложной социальной системой, коллективом, где люди взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных, что и приводит к дополнительному росту результатов (в данном случае он составил 40 %).
Конечно, не все было гладко: над особо ретивыми подшучивали, давали прозвища, прятали инструменты — иными словами, применяли неформальные санкции. В результате все же обеспечивался единый ритм работы и не возникало серьезной угрозы благополучию группы.
Открытие Мейо, связанное с проведением Хотторнских экспериментов, причисляется к одному из самых значительных за всю историю менеджмента. Оно доказало то, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значительно большее влияние, чем физические условия труда (однако в случае, если сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна).
В результате своей работы Мейо пришел к следующим выводам:
1. Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы.
2. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личнос
тями. Даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производи
тельности труда и достижению желаемых для менеджеров целей. В то же время
люди очень отзывчивы на благоприятный морально-психологический климат, за
боту со стороны руководства и будут трудиться производительно даже при неиз
менной заработной плате.
3. Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на произ
водительность на рабочем месте.
4. Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою
индивидуальность благодаря отношениям с другими.
5. В результате промышленной революции и рационализации процесса труда работа
потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен получать в
социальных отношениях.
6. Люди больше отзывчивы к социальному воздействию группы равных им, чем к по
буждениям и мерам контроля, исходящими от руководителей.
7. Работники откликаются на распоряжения руководителя, если тот может удовлет
ворить социальные нужды подчиненных, их желание быть понятыми.
8. Неформальные связи задают отношение к работе, диктуют профессиональную
этику, предписывают и санкционируют поведение на рабочем месте.
Хотторнские эксперименты послужили основой формирования в 1920-е гг. концепции человеческих отношении. У ее истоков наряду с Мейо стояли Ф. Роэзлиз-бергер и М. Фоялегпт.
М. Фоллетт (1868—1933) — первая в истории США женщина —доктор социологии была сторонницей замещения бюрократических институтов взаимосвязанными группами, где индивиды бы самостоятельно анализировали проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь, ибо формализация и рационализация процессов, с ее точки зрения, убивает творческое начало. Поэтому менеджеры должны не манипулировать подчиненными, что вызывает ответную негативную реакцию, а обучать их.
М. Фоллетт утверждала, что иерархическое разделение между руководителями и подчиненными искусственно, а власть должна опираться на превосходство в знаниях.
Она одной из первых выдвинула идею участия рабочих в управлении; обосновала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию; была сторонницей ситуационного лидерства.
Фоллетт первая определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Она выдвинула идею гармонизации труда и капитала при правильной мотивации и учете интересов всех сторон.
Основное содержание доктрины человеческих отношений можно выразить следующими тезисами:
• человек — социальное животное (Мейо ввел понятие «социальный человек»);
жесткая иерархия, подчиненность, формализация организационных процес
сов несовместимы с его природой;
• необходимо развитие у работников чувства индивидуальной и коллективной
ответственности;
• ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на ме
неджере, который должен понимать потребности других, работать по улуч
шению взаимоотношений в группе на принципе «человек — главный объект
внимания»;
• классовый мир, разрешение социальных конфликтов и противоречий могут
быть достигнуты через гуманизацию труда и применение социопсихических
средств обеспечения эмоционального благополучия работающих по найму;
• предприятие не есть только средство достижения экономических результа
тов; в не меньшей степени оно является объединением людей, преследующим
морально-психологические цели — удовлетворенность, чувство участия, чув
ство собственного достоинства, сотрудничество, надежда на лучшее будущее;
• организация не должна подавлять личность, в противном случае ее способ
ность к саморазвитию ставится под угрозу;
• забота об условиях жизни и обслуживании работников не менее важна, чем
стратегия и тактика заработной платы; благосостояние работников:
• производительность труда зависит не только и не столько от методов органи
зации производства, сколько от того, как управляющие относятся к испол
нителям.
Сторонники концепции человеческих отношений считали, что индустриальное общество нарушает привычные человеческие связи и ведет к разобщенности людей, их отчуждению друг от друга. Они полагали, что организация должна ориентироваться прежде всего не на производство, а на людей. Поэтому в организационных отношениях необходимо учитывать социальные и психологические аспекты.
Важнейшая обязанность менеджера состоит в формировании сплоченного коллектива (который, однако, представлялся относительно безликой массой), создании в нем благоприятного микроклимата, заботе о подчиненных, помощи им в повседневных делах, в том числе и личного характера, но допускала возможность манипулирования рабочими; делая упор на сотрудничестве, игнорировала конфликты; высказывала предположение, что удовольствия и счастье могут вести работников к успеху компании.