Со второй половины 1930-х гг. начали формироваться поведенческие теории Д. Мак-Грегора, А. Маслоу и других исследователей, ставящие во главу угла раскрытие и развитие индивидуальных возможностей и способностей каждого работника в отдельности, постановку их на службу интересов организации. Важными их положениями являются:
• труд может приносить не меньшее удовольствие, чем игра, если интересен и
содержателен;
• экономическое стимулирование ограничено, не является единственным и
универсальным;
• необходимо стимулировать ответственность, активность, изменчивость.
Управленческое решение и его разновидности
Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у Вас есть.
X. Маккеи, американский предприниматель
Алгоритм принятия управленческого решения
•Управленческое решение
•Требования к решению
" Виды решений
•Понятие проблемы
•Классификация проблем
•Этапы выработки рационального решения
•Критерии решения
" Реализация решений
* Условия эффективности решений
Понятие управленческого решения
Принятие решений составляет суть процесса управления, его исходную и наиболее ответственную стадию. Механизм принятия решений и есть часть механизма управления организацией, поскольку оно есть социальный акт.
Серьезное управленческое решение представляет собой всесторонне обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем, выбор из множества имеющихся альтернатив наиболее предпочтительных. Процесс формирования решения предполагает выпал некие определенной последовательности операций.
Проблема — это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие преодолевается путем принятия управленческого решения.
Поскольку для одной и той же проблемы обычно существует несколько его вариантов, возникает непростая задача выбора наиболее подходящего. Решение проблемы обычно бывает связано либо с устранением или ограничением имеющегося нежелательного, либо с приобретением желательного, но отсутствующего. Это требует поиска соответствующих новых средств и методов осуществления деятельности.
В то же время решением может быть психологическая реакция на раздражитель. Кроме того, решением можно считать:
• волевое воздействие субъекта управления в соответствии с выбранной целью:
• последовательность действий по достижению поставленной цели, требующих
организации и управления, и нечто, отражающее такое достижение (объект,
состояние и пр.);
• управленческий акт (в письменной или устной форме), имеющий рекомен
дательное или обязательное значение, предписывающий цели и средства га
достижения и служащий основой организации практической деятельности
людей по переводу объекта, к которому оно относится, в новое состояние.
Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств.
Тем не менее успеха достичь удается далеко не всегда вследствие невозможности учесть все факторы, предопределяющие результат, и воздействовать на них.
На одни факторы, например на подчиненных, можно влиять непосредственно; на другие — лишь опосредованно, через смежные с ними; третьи просто приходите» «принимать к сведению» и стараться их нейтрализовать либо застраховаться от них
В зависимости от уровня управляющего субъекта могут меняться сфера обязательного применения его решений и круг объектов, на которые оно распространяется. Эффективное решение должно быть:
• простым;
• логичным, непротиворечивым;
• полномочным, то есть принятым теми, кто имеет на это право;
• приемлемым для большинства членов организации;
• экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);
• своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуа
ции);
• ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы
тактического маневра);
• устраняющим причины, а не следствия проблемы.
На эффективность оказывают влияние следующие факторы:
• понятность проблемы и связей между ней и ситуацией, в которой принима
ется решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решением, которое отнюдь не является лучшим);
• взаимоотношения внутри организации;
• занимаемая автором решения должность;
• личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие
высокого уровня значимости, привычки т.д.);
• располагаемое время;
• степень риска (последние два момента противоречат друг другу; менее риско
ванные решения требуют больше времени на подготовку и реализацию);
• основополагающие принципы, каковыми могут быть:
• использование общепринятых норм (правда, неясно, каких);
• действия, исходя из пользы большинства (проблема, в чем она);
• приближение к цели (ее бывает трудно определить);
• достижение выгоды (вопрос, чьей).
• тщательная подготовка и возложение персональной ответственности на кон
кретных лиц;
Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком. Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого).
• наличие правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и пр.;
. учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени его влияния на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующего законодательства, этических норм; уровня риска и пр.
Исходя из этого, определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.
Виды управленческих решений
Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.
1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические.
Первые определяют основные пути ее развития; вторые — конкретные способы продвижений по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне руководства, а тактические (например, о ремонте оборудования) — на низовых.
Тактические решения основываются на более надежной информации; лучше контролируются, так как связаны с внутренними процессами; легче оцениваются, поскольку результаты представимы в количественных показателях.
2. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации по своему усмотрению под воздействием обстоятельств; вторые — конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.
3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю ор
ганизацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (сторо
ны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается-
составляет около трети, как правило, нуждаются в высокой степени энтузиазма и
вовлеченности работников.
4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных ре
шениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об
инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об
изыскании средств для выплаты заработной платы).
5. В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять
долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 3—5 лет) и краткосрочные
(до одного года) решения. Долгосрочные решения должны повышать потенциал
возможности системы справляться с возникающими проблемами.
Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются ситуации, которую не всегда можно точно «просчитать». Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Чаще всего они имеют вид набора целей.
Среднесрочные решений отражаются, например, уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения содержатся а оперативных распоряжениях.
6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают веро
ятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно
редки.
Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации (в то же время наличие избыточных сведений не всегда может улучшить решение).
Такие решения допускают корректировку на непредвиденности; ошибки; столкновение с другими интересами.
7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставля
ют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу
во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.
8. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются ок
ружения организации) или внутренние.
9. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные
рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня, сроков
действия, степени важности.