Совершенствование организационной структуры предприятия в условиях динамического изменения конкурентной (стр. 3 из 16)

В 80-е годы предприятия массового питания начинают отдавать предпочтение структурам типа «динамические сети». Происходит эволюция от процедур, координируемых иерархически, к процедурам, ориентированным на рынок.

Первой структурной формой является предприятие с одним видом деятельности (моноспециализацией), которое ориентируется на один стратегический рыночный сегмент (это относится к большому числу недавно созданных российских производственных предприятий). Здесь управление единственным внутренним потоком операций (от снабжения до реализации) требует специфических компетенций, которые и определяют характер объединения функций. Можно говорить о структуре с функциональной специализацией.

Если предприятие действует на нескольких стратегических рыночных сегментах, оно принимает радикально иную структуру – дивизиональную (с соответствующим числом отделений). Разграничение полномочий осуществляется по различным сегментам или отделениям. Наконец, матричная структура является гибридом двух первых типов организации.

Функциональная организационная структура обеспечивает эффективную работу лишь в условиях стабильности внешней среды и технологии. Будучи сильно централизованной и иерархизированной она делает фирму недостаточно мобильной. Дивизиональная структура напоминает комплекс мелких моноспециализированных предприятий.

В рамках матрицы ставится под сомнение принцип иерархии. Власть не является постоянно заданной, она становится временной результирующей взаимодействия различных сил, что обусловлено сложностью и нестабильностью среды, в которой приходится действовать предприятию.

Организация в форме сети – гибридное решение, объединяющее три предыдущие типа структур (функциональной, дивизиональной, матричной), обеспечивающее более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем.

Изучение форм организации предприятий массового питания позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.

Технология преобразований

Реинжиниринг помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими для организации, соответствующие ценностям, задачам и приоритетам предприятия. Организация концентрирует внимание на ключевых рабочих процедурах, тех, результаты которых совместимы с целями и назначением фирмы. С помощью реинжиниринга меняются методы работы. Его появление связано главным образом с тем, что традиционно предприятия были структурированы по вертикальной схеме, по функциям (НИОКР, финансовый отдел, коммерческая служба и т.д.), и работники оказывались замкнутыми в подразделениях, их действия были ограничены этими рамками. Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности предприятия массового питания за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности клиентов. Идеальным решением по данной схеме является формирование такого комплекса производственных процессов, когда для каждого из них можно выделить начало и конец, а также входящие и исходящие элементы.

Однако считают, что реинжиниринг чересчур механистический прием, не принимающий в расчет человеческий фактор. Недостаточностью учета его роли в ходе преобразований объясняется высокая степень неудач. Кроме того, реинжиниринг является, скорее, инструментом из тактического арсенала, а масштабы необходимых изменений требуют обязательно стратегического подхода.

Предприятие массового питания в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. Соответственно и его структура претерпит изменения, так как реинжиниринг рабочих процедур и контроль над ними должны осуществлять физические лица или команда людей, а не подразделения.

Пока специалисты не смогли дать определение организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы специфике метода реинжиниринга. Говорят о корпорации горизонтального типа, квази-фирме, используют выражение «симбиотическое предприятие», называют такую организацию и «виртуальной». Реструктурирование отождествляется также с методом, который представляет собой сокращение числа иерархических уровней.

Операцию формирования сетевой структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный и непрерывный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит только после проведения соответствующих процедур (Рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 Схема перехода к сетевой организационной структуре

Глобально описан феномен трансформации оргструктур. Страна добивается успеха уже не только в отдельных отраслях, а в развитии “гроздей” промышленных секторов, объединенных вертикальными и горизонтальными связями. Россия именно так была организована в течение длительного времени. Почему бы не попытаться извлечь выгоду из этих исторически существовавших связей между прежними производственными структурами?

В современных условиях успех приносит уже не только экономия на масштабах производства, но и постоянно поддерживаемые связи между потребностями и принимаемыми для их удовлетворения решения. Особую важность имеет способность быстро идентифицировать проблемы. Соединение технологических и коммерческих знаний происходит благодаря умению предвидеть. Позитивен в этом плане и переход предприятий к сетевым структурам. Если фирма хочет занять достойное место в конкуренции на глобальном рынке, она должна привыкать к восприятию новой мировой экономики в виде сетевых структур. Для этого важно идентифицировать уровни стратегического и организационного развития фирмы и добиться их соответствия друг другу.

Если сетевая структура является стратегическим выбором, необходимо рассмотреть вопрос о типе решений. Эволюция организационной структуры начинается со стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются некоторые тактические решения, касающиеся реинжиниринга. В последнюю очередь предприятие занимается реструктурированием (опять же в увязке с результатами предшествующих преобразований), затрагивающим политику в различных областях деятельности предприятия, рабочие процедуры, оперативные решения, ролевые функции и полномочия. Предприятие, которое хочет создать систему управления в форме сети, обязательно должно пройти все эти этапы (Таблица 1.1).

Таблица 1.1

Характеристики этапов перехода российских предприятий массового питания к сетевой организационной структуре

Этап 1Переосмысление	Этап 2Реинжиниринг	Этап 3Реструктурирование
Основной подход	Стратегический	Тактический	Оперативный
Природа похода	Концептуальный	Технический	Организационный
Доминирующие цели	Стратегические преимущества	Тактика достижения конкурентоспособности	Оперативная гибкость
Показатели	Эффективность (по намеченным целям)	Эффективность (по производственным нормам)	Численность персонала
Работа с сетевой организационной структурой	Стратегический выбор: сохранить, отложить, полностью переделать виды деятельности.	Виды деятельности – внешние, внутренние, оперативные процедуры	Действующие лица, компетенции, опыт, процедуры принятия решений

Мы живем в эпоху предприятий-сетей массового питания и сетей из предприятий массового питания, фирм, исповедующих новые принципы менеджмента. Вызов со стороны организационных структур необходимо принять, чтобы обеспечить их выживание. В конечном счете, речь идет о вызове управленческой науке, в первую очередь стратегическому менеджменту. Особенно это касается России, которая способна доказать, что она все лучше овладевает тонкостями рыночной экономики.

1.2 Факторы, определяющие формирование внешней среды предприятий массового питания

Наверное, не будет ошибкой сказать, что самой большой в мире сетью «фаст-фуд» или массового питания, работающей под единым брендом, был не «McDonalds», а советские – «Пышечные», где ежедневно тысячи женщин разливали из тысяч бочек абсолютно одинаковый кофе и вытрясали сахарную пудру из марлевых мешочков.

В нашей стране были и более высокотехнологичные разработки. Например, к Олимпиаде-80 на кафедре общественного питания Ленинградского института советской торговли придумали съедобную посуду (моечное оборудование и посудные шкафы стали бы не нужны). Или супы, плотная часть которых хранилась в виде запеканок и легко превращалась при заливке горячим бульоном в натуральный питательный густой суп. Авторы этих и многих других изобретений и сейчас работают в СПб торгово-экономическом институте, а специалисты, даже продвинутые москвичи, с интересом читают их статьи и приглашают на конференции.

Вершиной советского массового питания 70-80-х годов стали комплексные обеды стоимостью (в зависимости от варианта) от 40 копеек до 1,5 руб. И те, и другие были неплохо сбалансированы по составу и нередко даже вкусны. Но не скончаться в начале 90-х годов советский общепит просто не мог.