Смекни!
smekni.com

Методы стратегического финансового контроллинга (стр. 8 из 8)

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (отдел маркетинга, отдел сбыта) — это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Выбор способа деления предприятия на центры ответствен­ности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие т р е б о в а н и я :

• в каждом центре затрат должны быть показатель для из­мерения объема деятельности и база для распределения расходов;

• в каждом центре должен быть ответственный;

• степень детализации должна быть достаточной для анали­за, но не избыточной, чтобы ведение учета не было че­ресчур трудоемким;

• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

• на центры затрат желательно относить только прямые за­траты (непосредственно связанные с его работой), а рас­пределение общехозяйственных затрат не учитывать;

• поскольку деление предприятия на центры ответственно­сти сильно влияет на мотивацию руководителей соответ­ствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности и класси­фикация затрат являются фундаментом для создания на пред­приятии системы управленческого учета, представляющей со­бой важнейший элемент всей системы контроллинга.

Целесообразностьпланирования затрат по центрам ответственности

относительно РКХЗ «Заря»

Цель планирования затрат по центрам ответственности

Обеспечить руководство предприятия информацией о структу­ре затрат и общем состоянии расходов как в целом по заводу, так и по структурным подразделениям (центрам ответственности). Это окажет благоприятное воздействие на результативность деятельности предприятия.

Преимущества планирования затрат по центрам ответствен­ности

Позволяет учесть особенности и возможности каждого струк­турного подразделения, при формировании бюджетов и оптимизи­ровать общий бюджет предприятия, т.е. обеспечить плавный пере­ход возможностей отдельных центров ответственности в общие возможности предприятия.

Вышеизложенная информация позволяет сделать выводы, что планирование затрат по методу калькулирования переменных расходов усиливает управленческий фактор на предприятии и дает общее представление о сложившейся структуре себестоимости и о реальном состоянии дел в производстве.


«Модель системы внутренней отчетности для исчисления конечного результата по центру ответственности завода «Заря»».

Наименование Плановая стоимость затрат Фактическая стоимость затрат Отклонения
1 объём производства. грн 180000 170000 -10000
2 расход сырья и материалов 12000 11000 -1000
3 расходы на оплату труда производственных рабочих 10000 9500 -500
4 энергозатраты 17000 15000 -2000
5 общие производственные расходы 39000 35500 -3500
е маржа 1 (стр 1-5) 141000 134500 -6500
7 расходы на содержание цеха 11000 12000 1000
8 амортизация 14000 12000 •2000
9 услуги других цехов 24300 24000 -300
10 текущий ремонт 5300 6000 700
11 ИТОГО прямых постоянных затрат цеха 54600 54000 -600
12 маржа 2 (стр 6-11) 86400 80500 -5900
13 расходы на рекламу и командировки 2200 2000 -200
14 заработная плата админи­страции 9500 9000 -500
15 прочие расходы цеха 800 1000 200
18 ИТОГО косвенных постоянных расходов цеха 12500 12000 •500
17 маржа 3 (12-16) 73900 68500 -5400
18 результаты ("+ "прибыль"-" убыток) 73900 70500 -3400

По полученным результатам можно сделать вывод, что план по объему производства не выполнен, что повлекло за собой уменьшение оплаты труда производственных рабочих и администрации цеха (депремия).

Недовыполнение плана могло быть вызвано причинами простоя оборудования, задержками поставок сырья и рядом других причин, а также вследствие повышения таких затрат как текущий ремонт оборудования, расходы на содержание цеха.

Данная модель рассчитывается для ориентации прибыли по цеху, а не по предприятию в общем.

Цель моделирования – оптимизация прибили путем расчета возможных изменений затрат, что позволит не только найти оптимальное сочетание объема производства, затрат и прибили, но и осуществлять контроль их реализации [29, с. 298]

Вывод.

Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, ана­лиза, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении опера­тивного и стратегического управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов деятельности предприятия.

Сущность определяется целью, задачами и основными функ­циями контроллинга. Цель контроллинга в глобальном (стратеги­ческом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости пред­приятия, проведении антикризисной политики, поддержании по­тенциала успеха. Цели оперативного характера заключаются в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем вы­явления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

Исходя из разработанных предложений очевидным является то, что органически встроенная в систему экономических служб предприятия служба контроллинга будет являться функционально обособленным направлением в его работе, позволяющим оптимизировать деятельность других экономических служб, а также наиболее полно реализовать возможность выработки альтернативных подходов для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Так, как функционирование завода «Заря» требует гибкости в принятии управленческих решений, то внедрение контроллинга на предприятии целесообразно.


Список литературы

1. Закон Украины "О бухгалтерском учете и финансовой отчет­ности в Украине" от 16.07.99. - № 996. - XIV.

2. Государственная программа перехода на международную сис­тему учета и отчетности, утвержденная Постановлением КМУ от 4.05.93. - № 326.

3. Положения (стандарты) бухгалтерского учета № 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 15, 16, утвержденные Приказом МФУ от 31.03.99. - № 87, от 28.05.99. - № 137, от 18.10.99. - № 242, от 20.10.99. - № 246, от 8.10.99. - № 237, от 29.11.99. - № 290.

4. Анташов В., Уварова Г. Экономический советник менеджера. — Минск: Финансы, учет, аудит, 1996. - 320 с.

5. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. — К.: Ника-Центр, 1999. - 528 с.

6. Валуев Б. Проблемы развития учета в промышленности. - М.: Финансы и статистика, 1984. - 215 с.

7. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 799 с.

8. Гилъде Э. К., Соколов Я. В. Информационные связи подсистемы АСУ "Бухгалтерский учет". - М.: Статистика, 1974. - 111 с.

9. Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет. — К.: Скарби, 1998. - 384 с.

10. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 774 с.

11. Друри К. Управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 1071 с.

12. Друри К. Учет затрат методом "Стандарт-костинг". — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 215 с.

13. Информационное обеспечение внутреннего контроля стратегии бизнеса: научно-производственное издание / Л. А. Сухарева, П. Н. Су­харев, И. Н. Дмитренко, С. Н. Кравченко / Под ред. Л. А. Сухаревой. - Донецк: ДГКИ, 1998. - 55 с.

14. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. -М.: ИНФРА-М, 1997 -492 с

15. Костырко Л.А. Стратегия финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта: методология и организация. Монография. - Луганск: изд-во ВНУ им. В.Даля, 2002. - 560 с.

16. Контроллинг - как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279 с.

17. Контроль в системе внутрипроизводственного хозрасчета / Б.И. Ва­луев, Л. П. Горлова, В. В. Муравская и др. - М.: Финансы и статис­тика, 1998. - 239 с.

18. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратеги­ческое планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2001. - 272 с.

19. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. / Под ред. С. А. Николаевой. - М.: Финансы и статис­тика, 1993. - 76 с.

20. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. -М.: Финансы и статистика, 1992. — 208 с.

21. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

22. Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие управленческих решений / Пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 408 с.

23. Мюллер Г., Гернон X., Минк Г. Учет: международная перспек­тива. — М.: Финансы и статистика, 1993. — 385 с.

24. Нидлз Б., Андерсон X., Колдуэлл Д. Принципы бухгалтерского учета / Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 496 с.

25. Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка: сис­тема "директ-костинг". - М.: Финансы и статистика, 1993. - 128 с.

26. Палий В. Ф. Бухгалтерский учет в системе экономической ин­формации. - М.: Финансы, 1975. - 160 с.

27. Панков Д. А. Бухгалтерский учет и анализ в зарубежных стра­нах: Учеб. пособие. — Минск: Экоперспектива, 1998. — 238 с.

28. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986. - 418 с.

29. Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие. - Киев: Кика-Центр, Эльга, 2003.