Третья переменная также имеет два полюса: мужественностьи женственность,отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которая ассоциируется почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей типа жизненных удобств, поддержания теплых личных отношений, заботы о слабых и солидарности, ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».
Четвертая переменная получила название «стремления избежать
неопределенности»и может быть определена как степень, с которой
люди данной страны оказывают предпочтение структурированным
ситуациям в противоположностьнеструктурированным.
Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести.Эти правила могут быть формализованы, а могут быть поддерживаемы традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большую волнительность и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное»представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное»вызывает познавательное любопытство.
Пятая переменная измеряется долгосрочнойили краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.
Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этимипроблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях». Вариации указанных переменных приводятся в таблице 1.
Таблица 1 Матрица «культурных» переменных и их вариаций в разных культурах (по Лэйн и Дистефано)
| Переменные | Вариации в изменении переменных | ||||
| Отношение человека к природе | Подчинение природе | Гармония с природой | Господство над природой | ||
| Ориентация во времени | Жить прошлым | Жить настоящим | Жить будущим | ||
| Вера о природе человека | Человека нельзя изменить | Человека можно изменить | |||
| Человек изначально "плохой" | Человек изначально "нейтральный" | Человек изначально "хороший" | |||
| Ориентация на деятельность | От работы важно получать удовлетворение | В работе важен ее процесс | В работе важен ее результат | ||
| Отношения между людьми | На основе иерархических связей | На основе групповых связей | На основе индивидуальных связей | ||
| Ориентация в пространстве | Как частичка общества | Смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе | Как отдельное частное лицо | ||
Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.
Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. Например, можно ли изменить человека или нет. Или: являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.
В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур.
Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность, является система контроля. Ориентация на изначально «плохое» в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие ориентации («нейтрально» и «хорошее») в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля [14].
Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У.Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.
Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:
– обязательства организации по отношению к своим членам;
– оценка выполнения работы;
– планирование карьеры;
– система контроля;
– принятие решений;
– уровень ответственности;
– интерес к человеку.
Таблица 2 Модель организации типа «2» У.Оучи
| Характеристики в японскихкомпаниях | «Культурные» переменные | Характеристики в американских компаниях типа «2» | Характеристики в типичных американских компаниях |
| Пожизненные | Отношение к работникам | Долговременные | Кратковременные |
| Качественное и медленное | Оценка и продвижение | Качественное и медленное | Количественное и быстрое |
| Широко-специализированная | Карьера | Умеренно-специализированная | Узкоспециализированная |
| Неясный и неформальный | Механизм контроля | Неясный и неформальный | Ясный и формальный |
| Групповое и консенсусное | Принятие решения | Групповое и консенсусное | Индивидуальное |
| Групповая | Ответственность | Индивидуальная | Индивидуальная |
| Широкий | Интерес к человеку | Широкий | Узкий |
Обязательства по отношению к работникам. Согласно У.Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций.
Оценка выполнения работы.Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры.Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех - пяти функций.
Система контроля.Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений.Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.
Уровень ответственности.Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У.Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.
Интерес к человеку.Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в варианте «Z»рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Модель У.Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения [15].
2.1 Краткая характеристика объекта исследования