Концепция жизненного цикла организации понятие, сущность, стадии

Федеральное агентство по культуре и кинематографии Российской Федерации Пермский государственный институт искусства и культуры Факультет культурологии

Федеральное агентство по культуре и кинематографии Российской Федерации

Пермский государственный институт искусства и культуры

Факультет культурологии

Курсовая работа

Корпоративная культура и этапы жизненного цикла компании.

Контрольная по курсу

теория организации

Выполнила

Тихомирова

Елена Николаевна,

Студентка гр. ЗМТ – 31в

Преподаватель:

Андреева Елена Ивановна.

Пермь

2009
Корпоративная культура и этапы жизненного цикла компании .

Содержание стр.

Введение 3

Глава 1. Жизненные циклы и стадии развития организаций 5

1.1. Понятие и сущность жизненных циклов 5

1.2.Стадии развития организаций 10

1.3 Корпоративная культура как фактор развития предприятия 14

2. Изучение явления корпоративной культуры и анализ жизненного

цикла организации на примере турфирмы «Континент» 19

2.1. Общая информация о туристической фирме «Континент» 19

2.2. Анализ жизненного цикла организации 24

2.3. Корпоративная культура в туристической фирме «Континент» 28

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию работы

ООО «Континент» 32

3.1. Проект мероприятий по совершенствованию

организационной структуры турагенства. 32

3.2. Проект мероприятий по совершенствованию

системы управления персоналом. 38

3.3. Проект мероприятий по совершенствованию

корпоративной культуры 41

Заключение 44

Список использованной литературы 46

Введение

В настоящее время в науке уделяется большое внимание организационному развитию. Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. При этом под развитием организации понимают естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Такой подход обусловлен тем, что понятие о жизненном цикле организации помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому.

Актуальность данной темы заключается в том, что модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как, способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, безграничности их развития.

В наше время, преобладающее место заняла идея взгляда на цикл как на единый процесс, последовательно проходящий через фазы подъёмов и кризисов, а не просто как на случайную последовательность. Поэтому предметом исследования является весь цикл и отдельные его стадии.

Объектом исследования является ООО «Континент», обладающее своей историей развития.

Цель работы – выявить закономерности в развитии организаций.

Для достижения указанных целей нами были поставлены и решены следующие задачи:

1. дать определения и характеристику жизненным циклам и стадиям развития организаций;

2. установить связь между жизненным циклом организации и товара;

3. рассмотреть жизненный цикл организации на примере ОАО «Континент».

Необходимо отметить, что в работах по проблемам жизненного цикла организации изучен ряд вопросов, которые могут быть полезны при разработке конкретных инструментов организационной диагностики и анализе ее результатов. Базовым пособием для изучения темы стали труды Мильнера Б. З. Кроме того, теория жизненных циклов обширно описана в работах Балашовой Е., Емельянова Е. Н. и др. Ряд работ посвящен общим проблемам жизненных циклов. Они заслуживают внимания, поскольку затрагивают общетеоретические проблемы (напр., работы Евграфова А.В. «Патологии на этапах жизненного цикла организации»). Для исследования данной темы использовались также периодические издания, такие как «Организационное развитие», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Социологические исследования» и др. Кроме того, в работе использовался и электронный ресурс, а так же данные ООО «Континент».

Таким образом, изучение жизненных циклов организаций и стадий их развития имеет важное значение в современном мире. Управленцы, рассматривающие жизнь организации, задумываются о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем.

Глава 1. Жизненные циклы и стадии развития организаций

1.1. Понятие и сущность жизненных циклов

Теория жизненных циклов организации в настоящее время считается самостоятельной областью научных исследований. Тем не менее, за последние 20 лет изучение жизненных циклов организаций стало одной из наиболее популярных тем научных исследований в теории организации.

Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, на­сколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации.

Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования[1.с 162]. Также, по мнению Мильнера, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени[12 c. 194].

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития [1 с.163]

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис. 1.):

Рис. 1. Жизненные циклы организации

На рисунке обозначены цифрами стадии 1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост или «размножение», 3 — стабилизация, 4 — кризис (спад). [3 c. 16].

Итак, жизненные циклы подразделяются на этапы:

- «тусовка»;

- «механизация»;

- «внутреннее предпринимательство»;

- «менеджмент качества» или «управление качеством».

1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям. Особенности деятельности определены технологическим процессом, регламентом, руководителем; параметры деятельности фирмы малоизменчивы.

2. На этапе «механизации» постепенно накапливаются проблемы, которые приводят организацию к кризису. На этом этапе компания представляет собой хорошо отлаженный механизм. Снижается текучесть кадров. Компания становится престижной, численность персонала растет:

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

По мнению Мильнера, организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы (рис. 2) [12 с. 195].

Рис. 2. Жизненный цикл организации

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности нормальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рын­ков и использования новых возможностей. Увеличивается потреб­ность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Таким образом, взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией. Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Исследуя организационные структуры управления предприятием, необходимо иметь в виду, что любая организация — это часть общества, являющегося органической системой [10 c. 156]. На организацию распространяются и в ней проявляются законы общественно-экономической формации, в которой она существует, в организации воспроизводятся отношения этой формации. В то же время каждая организация имеет свой индивидуальный жизненный цикл, который состоит из нескольких стадий и этапов.

1.2.Стадии развития организаций

Как было уже отмечено, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис.3)[8 с. 254]:

Рис. 3. Стадии развития компании

На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, а другая се часть с отрицательным наклоном — стадию упадка организации.

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке и реализовать свой товар, то она может перейти во вторую стадию — интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии информирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год, а зачастую и несколько месяцев[1с. 265].

Кроме того, анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития

Мильнер Б. З. предлагает более детальный взгляд на стадии жизненного цикла организации

Первый этап – детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количе­ство неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существова­ния. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управле­ние осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Второй этап – отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Третий этап – ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода– экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные Инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Четвертый этап – расцвет сил. Организация ставят на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей орга­низации и децентрализация. Принимается концепция структур­ных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением тем­пов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Пятый этап – полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобще то благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Шестой этап – старение. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непро­дуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатыва­ется назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

И последний этап – обновление. Организация в состоянии возродиться. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Так, на каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

1.3 Корпоративная культура как фактор развития предприятия

Однажды в голове у человека, назовем его основателем Компании, возникает идея открыть свое дело.

Сначала эта идея подкреплена интуитивной уверенностью человека в том, что он до сих пор прилагая больше или меньше усилий, всегда добивался поставленных целей. Кроме того, конечно же, к этой возникшей идее человек приходит не спонтанно, а с багажом знаний, предыдущим опытом, возможно, нажитым капиталом, связями, осознанным желанием и т.п.

Наконец, поразмыслив, основатель понимает, что «один в поле – не воин». И начинает вспоминать старых товарищей и друзей, искать единомышленников, тем самым пытаясь создать костяк будущей организации, как говорит Фред Лютенс, «базовая группа».

Члены этой базовой группы начинают создавать организацию, т.е. объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей.

Признаки любых организаций:

- наличие цели деятельности;

- наличие организационной структуры (существование устойчивых связей между членами организации);

- наличие организационной культуры (существование правил, определяющих порядок взаимоотношений между сотрудниками);

- постоянное взаимодействие с окружающей средой;

- использование ресурсов для достижения целей.

Итак, члены базовой группы начинают регистрировать организацию в соответствующих государственных органах, выбирать и арендовать помещения под офис, производство, получать необходимые для работы лицензии, патенты, открывать счета в банках, изыскивать финансовые средства, закупать оборудование, сырье, становиться на учет в налоговых органах и внебюджетных фондах, разрабатывать и проводить рекламные акции и т.п. И, главное, начинают набирать сотрудников, привлекать извне новых людей для совместной работы в организации. Кстати, каждый из этих новых привлеченных людей несет свою, выпестованную всей предыдущей жизнью, начиная со дня появления на свет, уникальную систему ценностей, взглядов и убеждений. Свое видение «Что такое хорошо и что такое плохо».

Именно в этот момент и начинает формироваться история организации, ее корпоративная культура.

Что же все-таки такое корпоративная культура?

Дж. Эванс и Б. Бергман дают следующее определение корпоративной культуры: «Это понятие включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую сотрудникам, которые должны ее соблюдать. Сюда входят:

- временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу);

- гибкость рабочей среды (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил, официальность в отношениях с подчиненными и т.д.);

- использование централизованной/децентрализованной структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего уровня);

- уровень неформальных контактов (свободно ли общаются сотрудники друг с другом);

- использование для выдвижения кандидатов из собственной организации (пользуются ли сотрудники фирмы преимуществами

- при заполнении открывающихся вакансий)».

А вот Эдгар Шайн определяет корпоративную культуру как «...совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

Корпоративная культура – это совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступивший на работу сотрудникам как правильные: способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия.

Итак, корпоративная культура создается суммой писанных и неписанных законов и обычаев коллектива. Кстати, многие элементы культуры коллектива могут и не быть сформулированы в виде четкого правила, наставления, инструкции, а передаваться через эмоционально окрашенные примеры – прецеденты, истории об основателях, достигших успеха, или, наоборот, потерпевших неудачи членах коллектива, анекдоты, шутки, общий фольклор и т. п.

Теперь давайте вслед за Ф. Лютенсом выделим основные характеристики корпоративной культуры.

Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения. Вспомните, например, характерные приседания и возглас «Кю» из кинофильма «Кин-дза-дза»!

Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало» или, например, «Работа – не волк, в лес не убежит!».

Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность труда.

Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения о том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/ или клиентами Компании.

Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Пример, доминирующих ценностей. Однажды к нам пришла устраиваться на работу девушка, ранее работавшая менеджером в одной из риэлтерских фирм в Москве. Фирма занималась в том числе и покупкой-продажей частных квартир. На стандартный вопрос при трудоустройстве о том, какова же истинная причина ее увольнения с предыдущего места работы, девушка ответила: «Я не смогла обманывать людей, стариков и старушек, мало понимающих в тонкостях нашего бизнеса и всецело доверяющих мне! Я не смогла смотреть им в глаза, зная, что фирма облапошивает, обманывает их!». Ценности, исповедуемые этой девушкой, вошли в явное противоречие с корпоративной культурой, сложившейся в риэлтерской Компании. Результат очевиден. Это – выдавливание, вытеснение, увольнение людей, ее не разделяющих.

Исходя из изложенного выше, корпоративная культура может быть охарактеризована как система ценностей и нормативов, которые разделяются членами одной организации и оказывают значительное влияние на их поведение.

Заметим, что корпоративная культура начинает складываться в любой стабилизировавшейся группе независимо от желания ее членов, определяя характер отношения организации, например, к предпринимательскому риску, проблеме качества предоставляемых услуг, клиентам и служащим, успехам и неудачам в работе.

Корпоративная культура обычно закладывается основателем Компании или впоследствии – успешным генеральным директором, генеральным менеджером Компании, иногда группой топ-менеджеров. 2. Изучение явления корпоративной культуры и анализ жизненного цикла организации на примере турфирмы «Континент»

2.1. Общая информация о туристической фирме «Континент»

Туристское агентство «Континент» находится по адресу: Свердловская область г. Красноуфимск ул. Советская, 12, тел.: 8(34394)5-20-04, факс: 8(34394)5-10-76

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. Общество для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать любые сделки, приобретать имущественные и неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде. Находится под руководством Поскиной Аллы Александровны.

Миссия агентства: предоставление людям комплекс услуг, важнейшими среди которых являются предоставление путевок за рубеж, путевки по России, в санатории Свердловской области, а так же проведение автобусных экскурсий по Уралу.

ООО «Континент» имеет вывеску, режим работы. Над главным входом располагается козырек для защиты от атмосферных осадков. Прилегающая территория хорошо освещена.

Персонал постоянно обучается, проводятся тренинги, семинары, обучающие поездки.

Для проведения запросов туристов фирма проводит анализ своей клиентуры, учитывая при этом социальный состав туристов.

ООО «Континент» в первую очередь изучает интересы среднего российского туриста. Изучение проводится путем подбора информации, просмотра рекламы, опросов, анкетирования, после чего выясняется, что в данный момент пользуется наибольшим спросом.

Анализ внешней и внутренней среды агенства ( SWOT -анализ)

Отсутствие очевидных достопримечательностей и небольшое количество сохранившихся исторических памятников архитектуры делало город Красноуфимск малопривлекательным для туристов. Туристское бюро, единственное до недавнего времени в городе Красноуфимск, не всегда оправдывал ожидания туристов. Соответственно, и уровень обслуживания, и уровень сервиса заставляли желать много лучшего.

Общее развитие бизнеса в городе предопределило возникновение потребности в современных туристических агентствах. Красноуфимск уверенно становился одним из крупных деловых центров Свердловской области.

Первым современным туристским агентством бизнес-класса соответствующего уровня в Красноуфимске стал ООО «Континент». Начав свою работу в 2000 году, «Континент» первый в Красноуфимске начал предоставлять путевки не только в санатории Свердловской области, но и организовывать поездки за рубеж. Задачу управляющего туристского агентства упрощало то, что «Континент» - самое современное агентство г. Красноуфимска, старающееся предоставить высокий уровень обслуживания клиентов. А туристское бюро потеряло своих клиентов и стала сдавать свои помещения под офисы, магазины, которые в последнее время начали открываться с большой скоростью.

В течение последних пяти-шести лет «Континент», несомненно, является ведущим красноуфимским агентством, предоставляющей не только высокий уровень основных услуг, но и большое количество дополнительных услуг. За это время руководство ООО «Континент» не смогло подготовить персонал, из–за высокой текучести кадров, который бы обеспечивал высокий уровень обслуживания.

Проведем SWOT-анализ ООО «Континент», для того, чтобы выяснить какие у данной организации есть преимущества и/или выявить основные недостатки предприятия (таблица № 2.1.)

Таблица № 2.1

SWOT – анализ ООО «Континент»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Крайне привлекательное расположение.
3. Устойчивые связи с турагентами других городов.

4. Наличие достаточных финансовых ресурсов для расширения.

1.Наличие достаточных финансовых средств на процесс подбора персонала или обучение и повышения квалификации обслуживающего персонала.

2. Возможность проведения внутренних реформ управления.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

УГРОЗЫ

1. Отсутствие собственной сети развлекательных заведений и
сети питания
2. Неповоротливая организация управления, неоперативность управления, неумение работать с постоянными клиентами.

3. Недостаток дипломированных специалистов.

4. Офис агентства не отвечает международным требованиям

1. Ведение переговоров с представителями глобальных сетей о различных формах сотрудничества (аренда).

2. Усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников.

Из SWOT – анализа видно, что компания обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые позволяют ей проводить как внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу внутреннего управления персоналом. В то же время неповоротливая организация высшего менеджмента не позволяет агентству оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей туристских услуг и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся выяснения потребительских предпочтений, является актуальным.

Анализ финансово-хозяйственного положения ООО «Континент» за 2007-2008 гг.

Рассмотрим положение финансово-хозяйственной деятельности ООО «Континент». Таблица 2.2

Основные технико-экономические показатели турагентства за 2007-2008 гг.

п./п.

Наименование показателя

Ед.

Изм.

Величина показателя

Отклонения

2007 год

2008 год

Абсолютное

+, -

Темп прироста,%

1

2

3

4

5

6

7

1

Объем реализации услуг

Т.руб.

1224

1260

36

2.94

2

Численность работающих

Чел.

12

13

1

8.3

3

Среднегодовая зарплата:

- 1-ого работающего

Т.руб.

60

61

1

1.6

4

Себестоимость продукции

Т.руб.

904.2

922.32

18.2

2

5

Затраты на 1 рубль реализации

Коп.

74

73

-1

-1.3

6

Прибыль от реализации услуг

Т.руб.

319.8

337.68

17.8

-

7

Рентабельность продаж

%

9.5

12.5

3

-

8

Рекламный бюджет

Т.руб.

30

31

1

3.3

По данным таблицы № 2.2 видно, что предприятие повысило свой финансовый результат на 2.9 %, увеличилось число сотрудников на 8.3%, за счет расширения организации. Себестоимость продукции увеличилась на 18.2%. Среднегодовая зарплата на одного работника увеличилась на 1.6%. Прибыль от реализации услуг в 2008 году увеличилась на 17.8 % за счет роста доходов за счет увеличения числа туристов. Рекламный бюджет вырос на 3.3.%. Руководство «Континент», безусловно, осознает положительный эффект от рекламы, поэтому с каждым годом рекламный бюджет увеличивается.

Таким образом, по данным таблицы № 2.4 можно сделать вывод о том, что предприятие с каждым годом набирает свои обороты: улучшает свое финансовое положение, увеличивает число сотрудников, расходы на рекламу и обучение сотрудников.

Динамику развития прибыли «Континент» за 2005-2006 гг. можно представить в виде диаграммы (рис.2.2)

Рис. 2.3 Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Континент».

На рисунке 2.3 видно, что турагентство за сравнительно небольшой период времени улучшила свой финансовый результат. Следовательно, можно сделать вывод, у предприятия есть перспективы развития.

Таким образом, факторный анализ показал, что влияние себестоимости единицы туристического продукта на изменение финансового результата оказалось наименьшим. Поэтому для улучшения финансового результата администрации ООО «Континент» следует в первую очередь заботиться об улучшении сервиса в турагентстве за счет качественной работы кадровой службы: более тщательный подбор сотрудников, обучение уже имеющегося персонала, как обслуживающего, так и административного.

2.2. Анализ жизненного цикла организации

Туристическая фирма Континент существует на рынке уже 7 лет, за это время она развивалась, руководство фирмы искали новые идеи, для выживания фирмы. На сегодняшний день туристическая фирма дважды зарождалась. Первый раз 7 лет назад, когда только открылась, и 3 года назад, когда было решено открыть новое направление, а именно однодневные автобусные экскурсии. В течении 3х лет фирма заново прошла жизненные циклы по Адизесу:

Вынашивание - возникла идея недорогого семейного отдыха летом, познавательные экскурсии для школьников - зимой.

Детство – определено транспортное предприятие, с которым было решено сотрудничать, в качестве куратора и экскурсовода выступал директор фирмы.

Быстрый рост – на этой стадии были определены основные направления экскурсий, разработана рекламная политика, появляются заявки от школ и организаций на проведение экскурсии, привязанные к какому – либо празднику, контроль за окружающей средой не более 50%

Юность – Курирование и проведение экскурсий передаётся новым сотрудникам, смещается цель от объемов к прибыли; контроль за окружающей средой – 75%

Расцвет – умение предвидеть и опережать, удовлетворение всех клиентов, даёт возможность фирме не опасаться конкурентов. контроль за окружающей средой – 100%

Стабилизация – Фирма добилась успеха и известности, заказы приходят сами, за счёт старых заслуг; появляются новые фирмы – конкуренты; контроль за окружающей средой – 99%

Аристократизм - сформирован имидж, бренд; крайне низка мотивация, уделяется большое внимание имиджу сотрудников, контроль за окружающей средой не более 80%

Ранняя бюрократизация

Рекламная политика себя изжила, требуется, что - то кардинально новое; множество конфликтов, акцент в работе смещается на того, кто проблему вызывает, нет человека нет проблем, а не что следовало бы предпринять. контроль за окружающей средой не более 50%

Я считаю, что туристическая фирма «Континент» на сегодняшний день находится именно на этой стадии.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, забыл директор, при совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

Управленческий процесс осуществляется в турагентстве «Континент» в рамках структуры управления, которую мы определяем как линейную. Отметим, что характерные недостатки, присущие данному типу организационной структуры наблюдаются и в управленческой деятельности «Континент».

Рис. 2.4.Организационная структура управления ООО «Континент»

В управленческой структуре просматривается действие принципа единоначалия, сотрудники разных служб выполняют только распоряжения директора. Несмотря на высокий профессионализм руководителя, при такой структуре управления, когда все звенья по планированию и подготовке решений, вся ответственность за принятые решения и контроль за исполнение лежит на директоре турфирмы. Хотя линейная структура логически является более определенной, вместе с тем она менее гибкая и имеет ряд недостатков: руководитель слишком перегружен информацией и множеством контактов с подчиненными, которые в свою очередь полностью лишены условий проявления творческого потенциала.

По результатам анализа действующей организационной структуры было выявлено ряд недостатков, которые отображены в таблице 2.4.

Основные недостатки в организационной структуре управления ООО

«Континент» Таблица 2.4

недостатки

Возможные позитивные моменты

Возможные негативные моменты

Диапазоны ответственности четко не определены, и в следствие этого частично функции пересекаются, а некоторые не выполняются.

Возможна взаимозаменяемость.

Уход от ответственности, руководитель перегружен. Несвоевременность решения вопросов.

Отсутствует утвержденная стратегия фирмы.

Директор разрабатывает стратегию фирмы

Отсутствие стратегических планов, возможные структурные сдвиги, потеря управляемости на фирме.

Отсутствует на предприятия менеджер по маркетингу.

Функция маркетинга может выполнятся всеми сотрудниками: оперативная состыковка ценовой политики.

Функции маркетинга не могут выполнятся полноценно.

Отсутствует на предприятии отдел по рекламе.

Отсутствие затрат, функция рекламного агента интегрирована во функции каждого сотрудника.

рекламная деятельность проводится не профессионально и не в полном объеме.

Отсутствует на предприятии технический отдел, системный администратор

затраты разовые, а не постоянные.

За техникой, имеющейся на предприятии, не ведётся требуемый контроль; ремонт ведётся разными мастерами, информация с носителей несколько раз дублируется, занимая лишнее место и вызывая много нестыковок.

Отсутствует на предприятии служба безопасности.

За жизнь и здоровье туристов отвечает экскурсовод и руководитель группы

В офисе имеется сейф.

За жизнь и здоровье туристов отвечает экскурсовод.

Как следует из данной системы реорганизация системы управления необходима для того, чтобы исключить дублирования функций, несвоевременное решение вопросов, уход от ответственности решения вопросов всех сотрудников фирмы. Выбор новой стратегии системы управления будет направлен на достижение следующих целей: определение круга специалистов (подразделений), имеющих высокую компетентность в конкретной области (маркетинг) и отвечающих за решение специальных задач.

Бухгалтерия анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность.

Хозяйственная служба занимается уборкой территории.

2.3. корпоративная культура в туристической фирме «Континент»

Корпоративная культура лежит в основе всех культур организации. Это очень широкое понятие, трактуемое по-разному. Корпоративная культура – это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.

Корпоративная культура – это философия, определяющая и смысл существования организации, и её отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; систему взаимодействия персонала в организации.

Корпоративная культура включает инновационную культуру и культуру производства.

Корпоративная культура создаётся или формируется с течением времени под влиянием внутренних и внешних факторов (см. рис.).

факторы, оказывающие влияние на корпоративную культуру организации


Выводы по аналитической части

На данный момент тур. агентство «Континент» занимается двумя видами деятельности: 1- тур. агентская деятельность 2- тур. операторская. И каждая деятельность находится на своём этапе.

1.тур агентские услуги. Подбор и продажа туристических путёвок, работа с клиентами. Если рассматривать эту часть агентства со стороны жизненного цикла, то организация уже прошла этап формирования, становления; роста, и теперь логически перешла в стадию стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности, и повышения качества обслуживания. Так же не будем забывать про особенности тур. услуги, прежде всего сезонность, непостоянность влияет на жизненный цикл и, конечно же объем продаж.

Спад спроса и уменьшение продаж привели туристическую фирму «Континент» к убыточности и следовательно к стадии спада.

Организация сохранилась и перешла вновь к следующему циклу развития т.к. нашла новый, привлекательный для потребителя товар, и заняла новое место на рынке. Начав разработку автобусных экскурсий, которые могут быть популярны как летом, так и зимой.

И опять организация пережила первый этап – детство, опасный период, но уже опытное руководство приводит услугу к достижению быстрого успеха, а саму организацию к здоровому существованию и развитию.

Сейчас организация в конце стадии стабилизации, которая неизбежно будет сменена новым кризисом.

Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход, мы теперь знаем особенности каждого этапа в этой цепочке. Что позволяет нам более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией. Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа.

Важной ответственной задачей для туристического агентства является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания клиентов обеспечивается коллективными усилиями работников всех сотрудников предприятия, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта. Улучшение качества предоставляемых услуг, повышение уровня может обеспечить только квалифицированный персонал турагентства, поэтому необходимо провести мероприятия по обучению обслуживающего персонала.

Целесообразно, чтобы предприятие тщательно отбирало кандидатов на ключевые должности. Кроме того, в ООО «Континент» подбор персонала производится в основном за счет внешних источников. Необходимо дать возможность сотрудникам турагентства проявить свои возможности, продвигаться по службе, то есть производить набор сотрудников из внешних источников. Это позволит организации сократить издержки на поиск персонала извне.

Чтобы работать, служащие должны регулярно получать информацию о своей организации: историю предприятия, текущее состояние дел, миссию агентства и ее видение руководством - все это должны знать служащие. Руководство предприятия должно удостовериться в том, что их служащие хорошо знакомы со всеми услугам, которые они продают.

В организации не хватает квалифицированных специалистов. Поэтому для улучшения финансового результата предлагается: повысить уровень общего образования, расширить экономические знания и повысить квалификацию в первую очередь сотрудников, от работы которых зависит уровень удовлетворенности клиентов.

Сложившаяся в ООО «Континент» организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимуществами являются простота и логичность структуры, способствующих проведению работы по стимулированию работы сотрудников. Однако наблюдается дублирование функций руководящего звена и сотрудников среднего звена управления (менеджеры по реализации путевок).

Анализ системы стимулирования и мотивации труда на предприятии ООО «Континент» показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. В целом на предприятии достаточно возможностей по развитию и мотивации персонала.

Таким образом, с целью улучшения финансового результата ООО «Континент» необходимо постоянное совершенствование системы управления персоналом.


Глава 3. Мероприятия по совершенствованию работы ООО «Континент»

Изучив положение фирмы на рынке, и определив стадию её развития, мы можем дать конкретные установки и предложения для развития предприятия и повышения прибыли. Ведь от правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Итак, рассмотрим мероприятия, которые помогут предприятию развиваться.

3.1. Проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры турагенства.

Сложившаяся в ООО «Континент» организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимуществами являются простота и логичность структуры.

Но в структуре можно провести следующие преобразования: руководству предприятия дать возможность сотрудникам среднего звена управления проявлять свою инициативу. А именно, решать вопросы в рамках своей компетентности без участия руководителя организации, при этом ответственность за свои действия прописать в должностных инструкциях. Данное мероприятие сократит время для принятия решений и избавит от чрезмерной перегруженности руководителя организации.

На наш взгляд организационная структура небольшого, но развивающегося предприятия должна включать в себя: бухгалтерию, хозяйственный отдел, оперативный отдел, организационный отдел, технический отдел, отдел продаж. табл. 3.1

Таблица 3.1

Сравнивая таблицы 2.4 и 3.1 мы видим, что в настоящий момент в организации уже сформированы некоторые подразделения (Бухгалтерия, отдел продаж, хозяйственный отдел, организационный отдел).и для успешного функционирования необходимо создать оперативный и технический отдел. рассмотрим их создание подробнее.

Оперативный отдел.

На данный момент, как уже говорилось, в компании функция рекламного агента интегрирована, ей занимаются все сотрудники, например директор, налаживает контакт с учебными заведениями, бухгалтер отправляет заявки в газеты, менеджер по продажам следит за состоянием стенда, экскурсовод-организатор делает рекламные листовки по автобусным экскурсиям. Реклама играет очень весомую роль в продвижении продукта, и оставлять рекламную политику в раздробленном виде в руках непрофессионала нельзя. Мы предлагаем для данного предприятия создать должность рекламного агента. для такого небольшого предприятия 1 человека будет достаточно.

Обязанности рекламного агента:

1. Осуществляет в качестве посредника работу по представлению и продвижению услуг, предлагаемых туристическим агенством, соблюдая этические нормы рекламирования товаров, услуг.

2. Информирует потенциальных покупателей и потребителей о новых товарах, услугах, идеях, раскрывая (не присущие другим) их специфические особенности, о практическом использовании объекта рекламы, убеждая их, что именно этот товар, услуга, идея ему нужны.

3. При проведении рекламной работы ссылается на мнения престижного покупателя или потребителя, учитывает платежеспособность различных групп населения.

4. Составляет и представляет в установленные сроки отчетность.

5. Стимулирует потребителя повторно обращаться за услугами.

6. Принимает меры по обеспечению участия потенциальных покупателей и потребителей в презентациях товаров и услуг, а также проводимых ярмарках, выставках, экскурсиях на предприятия, изготавливающие рекламируемую продукцию.

7. Проводит разъяснительную работу среди покупателей и потребителей товаров о гарантиях, правах и способах защиты их интересов.

8. Принимает участие в реализации перспективных планов подготовки и размещения рекламы с учетом характера спроса (равномерного или сезонного) на товары (услуги), совершенствовании методов ее проведения, а также в работе по повышению эффективности и снижению затрат, связанных с рекламой.

9. Устанавливает связь со средствами массовой информации по вопросам размещения рекламы.

10. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

11. создание, обновление печатной рекламы по автобусным экскурсиям, турам по Европе и зарубежью.

12. контроль над состоянием стенда, создание, обновление.

Требования к кандидату:

1. Образование не ниже специалиста

2. наличие собственного автомобиля.

3. желательно от одного года опыта работы.

4. знание иностранного языка приветствуется,

5. умение работать с людьми,

6. дружественный обходительный характер,

7. умение производить хорошее впечатление

8. привлекательный внешний вид

9. пол значения не имеет

Расчёт издержек предприятия:

Таблица 3.2

мероприятие

стоимость

1

подача объявления о свободной вакансии.

единовременно

100 руб.

2

зар. плата

ежемесячно

6000 руб. + премии

3

организация рабочего места:

- стол,

- стул,

- компьютер

- папки для документов

- канцелярские принадлежности

- бензин.

единовременно

ежемесячно

по трафику

3 000

800

15 000

200

100

≈ 3000

итого

ежемесячно

единовременно

9 300

18 950

Вывод: привлечение грамотного специалиста, конечно же, займёт время, неизбежны материальные затраты, но есть и положительные моменты. Во-первых, рекламная программа будет сосредоточена в одних руках, соответственно управляемость становится гибче, производительность возрастает, рекламная деятельность выполняется профессионально. Во-вторых, специалисты не отвлекаются, занимаясь своими непосредственными обязанностями. В–третьих, директор фирмы освобождается от рекламной деятельности и занимается непосредственно управлением.

Технический отдел.

В настоящее время в деятельности фирмы используются специализированные программы Microsoft Word, Microsoft Excel.

Для бронирования железнодорожных билетов, мест в гостиницах, санаториях и теплоходах используется Интернет.

На данный момент в офисе имеется сетка из трёх машин. В связи взаимозаменяемости работников, информация дублируется. Появляется путаница в текущих заказах, приходится терять время на сверку информации, ежедневно по 30 мин. В связи с этим появляется необходимость в создании сервера. Компьютера, на котором хранится вся информация, и только на нем отражать заказы со всех машин. Так же это влечёт за собой принятие специалиста, который будет следить за состоянием техники её настройках и использовании.

Обязанности системного администратора

Системный администратор:

1. Устанавливает на серверы и рабочие станции операционные системы и необходимое для работы программное обеспечение.

2.Осуществляет конфигурацию программного обеспечения на серверах и рабочих станциях.

3.Поддерживает в работоспособном состоянии программное обеспечение серверов и рабочих станций.

4.Регистрирует пользователей локальной сети и почтового сервера, назначает идентификаторы и пароли.

5.Устанавливает права доступа и контролирует использование сетевых ресурсов.

6.Обеспечивает своевременное копирование, архивирование и резервирование данных.

7.Принимает меры по восстановлению работоспособности локальной сети при сбоях или выходе из строя оборудования.

9.Выявляет ошибки пользователей и программного обеспечения и принимает меры по их исправлению.

10.Обеспечивает сетевую безопасность (защиту от несанкционированного доступа к информации, просмотра или изменения системных файлов и данных), безопасность межсетевого взаимодействия.

11.Осущестляет антивирусную защиту локальной вычислительной сети, серверов и рабочих станций.

12.Сообщает своему непосредственному руководителю о случаях нарушения правил пользования локальной вычислительной сетью и принятых мерах.

Требования к кандидату

1. Возраст: от 21 до 40 лет

2. Образование: не ниже среднего

3. Опыт работы: от 1 года

4. Желателен навык администрирования 1С

Расчёт издержек предприятия Таблица 3.3

мероприятие

стоимость

1

подача объявления о свободной вакансии.

единовременно

100 руб.

2

зар. плата

ежемесячно

6000 руб.

3

организация рабочего места:

- стол,

- стул,

- компьютер

единовременно

3 000

800

15 000

итого

единовременно

ежемесячно

18 900

6 000

Вывод: компьютерные технологии стали неотъемлемой частью нашей жизни и работы, большое количество информации хранится на электронных носителях. А самое ценное на рабочем месте, как известно, информация. И за ней так же необходим присмотр грамотного специалиста. И если сейчас не затратить средства на технические потребности, то в недалёком будущем, затраты увеличатся, но уже на восстановление информации и связей. И так же будет потеряно время.

3.2. Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

Для организации занимающейся предоставлением туристических услуг важен человеческий капитал, то есть персонал, от профессионализма которого зависит успех компании. В туристической фирме «Континент» это понимают обучают персонал, по мере возможностей. Но есть и другие проблемы, решения для которых мы рассмотрим в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Краткая характеристика мероприятий

Проблема

Название мероприятия

Ответственный за исполнением мероприятия

Сумма затрат, руб.

1

Недостаточный уровень квалификации у сотрудников, находящихся в непосредственном контакте с клиентами

Повышение уровня квалификации сотрудников.

директор

39900

2

Дублирование функций менеджеров по продаже путевок

1) закрепление ответственности за сотрудниками в должностных инструкциях

директор

2400

3

Отсутствие нематериального стимулирования персонала к работе

Установление Доски почета с фотографиями отличившихся работников, введение наград, удостоверений лучших сотрудников

Бухгалтер, директор

300

Рассмотрим каждое вышеуказанное мероприятие более подробно.

Проект мероприятий по обучению персонала

Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Посредством обучения развивается трудовой потенциал персонала. Поэтому для улучшения финансового результата предлагается: повысить уровень общего образования, расширить экономические знания и повысить квалификацию в первую очередь сотрудников, от работы которых зависит уровень удовлетворенности потенциального клиента.

Для этого понадобится

Таблица 3.5

Структура затрат на осуществление мероприятия

Показатели

Количество человек

Затраты на 1 работника

Время обучения

частота проведения

Общая сумма

руб.

учебные командировки, семинары, тренинги,

3

дорога 500 р.

проживание1000р.

вход1500 р.

2 дня

1 раз в квартал

9 000 р.

рекламные туры

2

4 000

3 дня

1 раз в квартал

8000р.

всего

в квартал

17 000

На проведение данного мероприятия предполагается потратить 37100 рублей. К концу своего обучения сотрудник-ученик сдает экзамен.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования к труду персонала турагентства

Главное, что связывает интересы работника с работодателем – это заработная плата. Система платы труда стимулирует персонал к повышению своей квалификации. Каждый работник периодически проходит аттестацию качества труда, от которой зависит величина заработной платы. Основным элементом в механизме оплаты труда на предприятии является, к сожалению, только месячный оклад, и только для некоторых сотрудников предусмотрена премия, выплачиваемая лишь за качественно проделанную работу и в зависимости от выручки предприятия. Проведя исследования, было выяснено, что в организации применяется лишь один метод стимулирования – материальный.

Кроме материального вознаграждения предлагается ввести и нематериальные методы поощрения:

- почетные грамоты;

- фотографии на Доску почета. На нее предполагается выставить фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это также будет способствовать повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников;

- удостоверения и знаки, например, «Ветеран труда турагентства», «Лучший работник отдела продаж».

Рассмотрим структуру затрат для нематериального стимулирования (таблица 3.6).

Таблица 3.6.

Структура затрат для осуществления мероприятия

Наименование затрат

Количество

Затраты на единицу товара, руб.

Общая сумма, руб.

Фотографии

3

5

15

Значок

3

25

75

Грамота

5

5

25

Материал для Доски почета

1

80

80

Всего

12

115

195

На нематериальные затраты предполагается потратить 195 рубля.
3.3. Проект мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры

Для того чтобы эффективно управлять Компанией, необходимо позаботиться о мероприятиях, направленных на прочное усвоение сотрудниками основных ценностей Компании. И в этом смысле мы будем говорить о развитии или поддержании корпоративной культуры.

Какие же плюсы может получить Компания при правильном подходе к разработке поддержания корпоративной культуры?

Перечислим их:

- четкое понимание стратегической программы деятельности Компании;

- понимание приоритетов продвижения на рынке;

- принятие приоритетов организации;

- стабильность положения кадров;

- высокий уровень управления;

- понятную систему управления;

- понятную систему взаимодействия;

- четкость движения информационных потоков;

- определенность в кадровой политике;

- повышение дисциплины в Компании;

- четкую систему реализации решений, принимаемых руководством;

- четкость в определении функциональных обязанностей сотрудников;

- повышение эффективности труда.

Основным смыслом внедрения, поддержания и развития корпоративной культуры является приобретение руководством механизмов воздействия на персонал. При этом руководство организации получает продуктивные методы управления коллективом.

Для решения этой и других задач, вытекающих из нее, необходимо построение ясной и понятной системы отношений, которая бы отвечала всем необходимым критериям ценностей, правил и норм, существующих в Компании.

Идеологию Компании можно разделить на два больших сегмента.

Формальная система ценностей связана с нормами и правилами как комплексом инструкций и положений, внесенных высшим руководством через приказы и нормативные документы. Неформальная система – это неформальные правила и нормы общения и взаимодействия сотрудников как внутри, так и вне Компании.

В единую систему формальных ценностей и норм входят:

1) разработка единой корпоративной политики, стратегических целей, способов достижения и публичная их декларация;

2) декларирование ближайших планов развития Компании;

3) формирование единой структуры управления Компанией (органов управления);

4) внедрение четких правил и инструкций;

5) определение комплексов знаний, умений и навыков, необходимых для работы в организации;

6) оценка (аттестация) сотрудников;

7) введение понятных сотрудникам способов воздействия на людей (единой формы наказаний и поощрений);

8) разработка требований к внешнему виду;

9) разработка, печать и распространение буклетов, календарей, сувенирной продукции;

10) прохождение сотрудниками тренингов и семинаров с целью повышения профессионального уровня;

11) выпуск периодического печатного или электронного издания — вестника новостей Компании и т.п.

В систему неформальных правил и норм входят:

1) определение уровня официальности/неофициальности взаимоотношений сотрудников;

2) мифы и истории об основателе или основателях Компании;

3) определенные традиции и ритуалы;

4) шутки, общий корпоративный фольклор;

5) определенный «код» выхода из кризисных ситуаций;

6) система «рождения» патриотизма (через определенные идеологические формы);

7) стиль общения (в частности, форма обращений);

8) форма индивидуальных бесед с людьми;

9) мотивационное влияние через семью, декларация корпоративных ценностей и норм отношений перед женами и мужьями сотрудников;

10) доски объявлений с поздравлениями и новостями;

11) ежегодное награждение лучших сотрудников Компании;

12) знаки внимания конкретным людям (для ощущения нужности, ценности и необходимости), поздравления;

13) организация спортивных мероприятий и т.п.

Таким образом, чтобы создать, или вернее развивать и поддерживать, корпоративную культуру, необходимо, прежде всего, понимание руководством Компании того, какой оно, руководство, хочет видеть Компанию в будущем, какова миссия Компании и как она будет влиять на развитие как Компании, так и страны в целом. И вот тогда хорошо усвоенная сотрудником, особенно вновь поступившим на работу в Компанию, корпоративная культура в сочетании с элементарным здравым смыслом и простыми стимулами позволит сотруднику ориентироваться в большинстве возникающих ситуаций, что с успехом заменяет или делает ненужными массу специальных инструкций, разъяснений, указаний и по тем или иным частным вопросам.

Заключение

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

Так же мы отметили, что жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом товара, который эта организация производит. Знание фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара в конечном итоге позволяет обеспечить гибкость развития предприятия.

Мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере ОАО «Континент». За время существования компания прошла несколько жизненных циклов, преодолевая кризисные ситуации. Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии роста. Знания о закономерностях развития организации помогают разрабатывать удачную стратегию развития организации и принимать адекватные решения.

Таким образом можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Основываясь на результатах проведенного анализа, в дипломной работе сформулированы основные недостатки в системе ООО «Континент», выявлены их причины и рекомендованы варианты их

-повысить уровень квалификации пяти сотрудникам;

-провести изменения в организационной структуре управления предприятия;

-усовершенствовать систему нематериального стимулирования работников к труду.

Приведенные в дипломной работе результаты и рекомендации по улучшению кадрового менеджмента применяемы в любом турагентстве города, что обуславливает ее практическую ценность.


Список использованной литературы

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ. – 2002. – 369 с.

2. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. – М.: АО «ИНФРА – М» - АОЗТ «Премьер», 1995. – 204 с.

3. Горбачева Ж.А. Комментарий к трудовому кодексу Российской Федерации.- М., 2002.

4. Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия:- М.: Омега, 2007.

5. Здоров А.Б., Экономика туризма.- М.: Финансы и статистика, 2005

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000.

7. Коренченко Р.А. Общая теория организации: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003. – 286с.

8. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник для вузов. –2-е изд. доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М. – 2006. – 443 с.

9. Косвинцева Е.Н. Обеспечение конкурентоспособности гостиничного предприятия промышленного центра.-Пермь: перм. гос. ин-т искусства и культуры. – 2008. -192с.

10. Кукушкин С. Н. Антикризисное управление: учебник/С. Н. Кукушкин. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 156 с.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М. ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2000.

12. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 654 с.

13. Трудовой кодекс Российской Федерации, - М.: ВИТРЭМ, 2002.

14. Рудый К.В. Циклы в современной экономике. – М.: Новое знание. – 2004. – 108 с.

15. Шапиро С.А. Равикович Н.Е. Сколько стоит труд? - М.: Вершина, 2003.

16. Шаховой В.А., Шапиро С.А., Мотивация трудовой деятельности.- М.: Вершина, 2003.

периодические издания

1. Балашова Е.В., Ф.Кюдланд, Э.Прескотт: движущие силы экономических циклов// Вопросы экономики. – 2005. – №1. – 133-143 с.

2. Возная Л. Физика времени в прогнозировании финансовых катастроф// Вопросы экономики. – 2005. – №8. – 27-40 с.

3. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2006. – № 2. – 16 с.

4. Емельянов Е.Н., Липсиц, И.Г., Поварницына С.Е. Как выбраться из ловушки молодости. // Эксперт. – 2006. – № 26. – 18 с.

5. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007.– № 1. – 5 с.

6. Омельченко Е., Шеметов В. Эффективность управления персоналом- Кадровик. № 6. 2002.

7. Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций //Управление персоналом. – 2005. – № 2. – 14 с.

8. Поздеев В.О циклических колебаниях в экономике// Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №9. – 28-40 с.

9. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. – 2006. – № 10. – 15-17 с.

10. Цисарь И.Ф. Моделирование циклов и кризисов// Финансы и кредит. – 2007. – № 20. – 87-89 с.

Интернет-источники

1. Видяпина В.И. Жизненный цикл товара// http://lib.vvsu.ru/books/Bakalavr02/page0133.asp

2. Самочкин В.Н. Фазы жизненного цикла изделий и планирование гибкого развития предприятия// http://www.cfin.ru/press/marketing/1998-5/01.shtml

3. Основные этапы развития и кризисы роста организации// http://www.dist-cons.ru/modules/ ManageChange/ index.html