2. Иногда в разговоре с самим человеком определяются меры, которые могут повысить его компетентность. В отдельных случаях эти меры пересматриваются более высоким руководством, где они могут быть оспорены, изменены или дополнены. Но из дискуссии рождается индивидуальный план действий, ориентированный на конкретного человека.
Существуют некоторые характерные черты в подходах ведущих компаний, которые часто не замечаются сторонними наблюдателями. Остановимся на трех из них:
1. Программы по совершенствованию управленческих навыков (за исключением курсов повышения квалификации) почти всегда предполагают изменение обязанностей. Иногда цели развития могут быть достигнуты путем дополнения обязанностей к текущим должностям. Но наиболее эффективным является полная смена должности - продвижение на более ответственное место или перевод в другой функциональный отдел для проверки универсальности человека как руководителя на разных местах.
2. В ведущих компаниях давно не употребляются формализованные подходы и различные громадные анкеты. Делается акцент на более простые методы, опирающиеся на суждения вышестоящего руководства. В то же время компании осознали опасность субъективных оценок, поэтому все решения обсуждаются руководством. Решения, основанные на фактах, должны доминировать над теми, которые сделаны на основе исключительно личных симпатий и антипатий.
3. В ведущих компаниях высшие исполнительные менеджеры, особенно главный исполнительный управляющий, активно принимают участие в программах, нацеленных на развитие руководящих навыков. Их пример использования личного времени и внимания к таким усилиям лучше всякой пропаганды дает импульс нижестоящему звену управления. Очевидно, что главный исполнительный управляющий чисто физически не может решать судьбу каждого младшего менеджера. Тем не менее, глубина вовлечения высшего руководства в такие программы часто поражает.
Заблуждение № 3. Селективный подход к концепции развития управленческих навыков больше не используется. Многие уверены, что только демократический подход к программам повышения компетентности персонала, нацеленный на то, чтобы каждому помочь развиваться наравне с другими, будет эффективнее.
Этот вопрос очень перегружен эмоционально, но, хотя об этом и не говорится, высшее руководство многих компаний имеет списки сотрудников, на развитие которых можно затратить больше усилий и денежных средств. Имена вписываются и вычеркиваются. Список может быть даже в голове. Но руководство настаивает на его сохранении, несмотря на многочисленные просьбы и протесты специалистов по повышению квалификации менеджеров компании.
Пример. В фирме "Роза ветров" не существует подобного списка сотрудников. В этой фирме сотрудника направляют на обучение по его способности и желанию.
Во многих компаниях данный факт - просто пример элементарной экономии. Чем больше человек может дать компании с точки зрения руководства, тем больше усилий будет затрачиваться для его совершенствования. В соответствии с таким подходом процесс планируемого развития управленческих навыков является неизбежно выборочным, селективным.
Любой - от наблюдателя до вице-президента - бывает ежегодно оценен. Но усилия по повышению квалификации концентрируются на наиболее многообещающих личностях, чьи возраст и отдача приближаются к пику возможностей, а также на тех, чей прогресс неудовлетворителен и мешает продвижению других. Процесс, конечно, выборочен. Но, если подающий надежды работник не был замечен, на следующий год его кандидатура все равно будет в поле управленческого внимания.
Заблуждение № 4. Концепция развития управленческих навыков - немедленное вложение денег в расчете на неопределенную отдачу в далеком будущем.
На самом деле верно практически противоположное. Многие компании, которые когда-то вложили творческие усилия, нацеленные на отдачу, именно теперь получают большую прибыль, потому что используют свои лучшие управленческие таланты.
Эти компании не предпринимали ничего кардинально нового в управлении, а только повысили внимание к трем вопросам:
1. Мы получаем больше информации о лучших работниках, думаем, как их лучше использовать, и мы готовы убрать посредственного работника, чтобы он не мешал и освободил место для более перспективных менеджеров.
2. Опыт ведущих компаний показывает, что ключ к более быстрому возврату средств, вложенных в совершенствование управленческих навыков, - совместимость бизнес-планирования и планов по использованию персонала.
3. Многие лидирующие компании осуществляют привязку обсуждений и решений по каждому человеку к подготовке бизнес-планирования.
Компании считают проведение решений по важным кадровым перестановкам неотделимой частью процесса бизнес-планирования. Кто-либо из высших исполнительных управляющих может сопротивляться перестановке своих подчиненных только по причине повышения управленческих навыков, обычно объясняя это тем, что данный человек приносит пользу и на своем месте. Там он нужнее. Но управляющие будут сами производить перестановки, если это часть плана разрешения какой-либо проблемы, касающейся всей компании. Даже рискуя снизить общую продуктивность, компания должна обеспечивать возможность развития перспективных менеджеров. Некоторые программы повышения квалификации персонала увеличат общие расходы в данном году, так же как это делают программы по увеличению рекламы, продвижению продукта или новых исходных материалов. Ведущие туристские фирмы не будут преследовать цели развития управленческих навыков только из-за их быстрых выгод. Но они понимают, что распределение их самых перспективных управляющих на ключевые должности приносит большую прибыль компании. Правильно организованный менеджмент развития управленческих навыков и повышения квалификации персонала "продвигает" и совершенствует самого себя. Несмотря на то, что многие шаги ориентированы на длительный срок, текущие издержки могут быть сведены к нулю немедленными прибылями.
Заблуждение № 5. Первоочередная задача программ развития управленческих навыков - совершенствование менеджера, расширение его знаний и опыта.
Первоочередной задачей этих программ является проверка человека "в деле". Остальные цели вторичны.
Пример. Фирма "Роза ветров" широко использует метод проверки молодых менеджеров. Но, к сожалению, проверке подвергаются только менеджеры по продажам. Перед ними поставлена задача убедить клиента в том, что ему предлагается лучшая услуга на рынке.
Отсюда можно заключить, что высшее руководство любой компании стремится найти тех, кот может принимать решения, а не развивать способность принимать их. Это верно отчасти. Мало кто из руководства может быть уверен в своей способности научить принимать решения, но большинство уверены, что они знают, как выбрать тех, кто может принимать решения, при условии, что они могут наблюдать их в действии.
Конечно, проверка специалиста развивает его. Человек, возглавлявший прибыльный отдел, будучи переведен в один из самых отстающих, не только проверяется. Он также учится иметь дело с жесткими экономическими реалиями. Ценность проверки "делом" и развитие опыта не считаются принадлежностью программам развития. Но по многим наблюдениям управляющие высшего звена, рассматривающие повышение квалификации персонала как средство доказать правильность своих суждений по отношению к людям, глубже вовлекают себя в эти программы, чем те, кто считает их просто способом обеспечения дополнительного опыта.
Заблуждение № 6. Курс исполнительного менеджмента уже в прошлом. Менеджеры высокого уровня поняли, что управленческим навыкам человека нельзя научить в классе.
Действительно, менеджмент сегодня стал значительно более реалистичным в том, что может и что не может человек изучить за партой в классе. Но важность фундаментального управленческого образования ни в коей мере не уменьшилась по сравнению с началом 90-х гг: Несмотря на веру в опыт работы как универсальный определитель и стимулятор развития управленческого таланта, управляющие высшего звена сейчас более образованны и более ориентированны на повышение уровня образования, чем когда-либо. Более того, технологический прогресс в компьютерных системах и других областях вместе с изменениями в деловой среде могут вызвать увеличение количества курсов по менеджменту, призванных перепрофилировать управляющих в соответствии с новыми требованиями времени. Среди образовательных программ в области менеджмента следующие направления можно считать наиболее важными:
1)4- и 13-недельные программы по менеджменту, предлагаемые университетами и академиями. Компании сейчас стали более избирательны в решении, кто будет их посещать и какая программа более подходит для определенного человека. Программы различаются по нескольким критериям: среднему возрасту участников, уровню наполняемости; содержанию и методам преподавания и даже условиям размещения. Каждый из этих факторов влияет на принятие решения. Часто сам человек участвует в этом решении.
Такая повышенная избирательность, также как и очевидное качество курсов обучения, позволяют ведущим компаниям получать большой эффект от данных программ. Курсы предлагают не только образование по направлению менеджмента, но и возможность общения с менеджерами из других отраслей, а также предоставляют время отдохнуть от стрессов, сосредоточившись на собственных управленческих идеях.
2) 1- и 2-недельные специализированные программы по углубленному менеджменту. Они быстро приобрели популярность. Некоторые из этих курсов, преподаваемых профессионалами со стороны для представления внутри компании, предлагают образовательный материал, проверенный на практике. Компания может организовать такие курсы для отобранных управленцев, скажем, 2 раза в год. Сильная сторона специализированных программ - в их адаптационных способностях к индивидуальным планам развития. Программа по анализу проблем и принимаемым решениям может быть необходима управляющему, имеющему тенденцию не принимать во внимание некоторые факты и надеяться на "авось". Курс по динамике коллективных отношений может помочь тому, кто не ладит с коллегами по работе. Изучение основ финансирования поможет тому, кто не может проявить себя из-за отсутствия специального образования.