Несбалансированность рабочих мест.Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.
Неправильный контроль.Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.
Различияв манере поведения и жизненном опыте.Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.
Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал.
Недостаточная мотивация.Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.
Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:
· Устойчивые к конфликтам.
· Удерживающиеся от конфликтов.
· Конфликтные.
Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди "трудных" Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия:
· Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность "выпустить пар", и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он "взрывается" или затаивается "с камнем за пазухой". Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.
· Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои "беды", что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.
· Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.
· Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.
· Всезнайки. Они в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.
Существование перечисленных причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив в конфликт, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это и повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.
3. Последствия конфликта
3.1. Функциональные последствия (позитивные):
· Повышение в заинтересованности решения проблем предприятия
· Стремление к сотрудничеству
· Повышения качества принятия решений
· Создание дополнительных возможностей для обсуждения актуальных проблем до начала работы
Позитивным, функционально полезным результатом конфликта считается решения той проблемы, которая породила разногласия и вызвало столкновения, с учетом взаимных интересов и целей всех сторон, а также достижение понимания и доверия, укрепления партнерских отношений и сотрудничества, преодоления конформизма, покорности, стремление к преимущества .
3.2. Дисфункциональные последствия.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:
· Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
· Меньшая степень сотрудничества в будущем.
· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
· Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
· Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
Предотвращение конфликтов
Цель предотвращения конфликтов - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Для предупреждения негативных последствий конфликтов необходимо вовремя распознать конфликтную ситуацию и не допустить развитие конфликта в коллективе.
Во-первых, для предотвращения конфликтов важно создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Для формирования благоприятного морально-психологического климата важно:
1. Правильная кадровая политика, т.е. подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств. Для предотвращения социально-психологической напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе.
В связи с этим необходимо знать основные признаки конфликтной личности:
· неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, (завышенная или заниженная), что может противоречить адекватной оценке окружающих;
· стремление доминировать, во что бы то ни стало;
· консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
· излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление сказать правду в глаза;
· критический настрой, особенно необоснованный и неаргументированный;
· определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность, подозрительность, болезненная обидчивость.
Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента.
2. Необходимо обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы, необходимые благоприятные возможности карьерного и профессионального роста (оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; поощрение инициативы, справедливое и гласное распределение нагрузки, материальных благ между подчиненным); создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации; наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.).
3. Необходимо информировать персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Осознание своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам более ответственно относится к выполнению своих обязанностей, а также усилит их внутреннюю мотивацию.
4. Важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации. Хорошим стабилизирующим фактором могут служить и положительные традиции в коллективе, снятие социально-психологической напряженности путем, например, проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей.
5. Во избежание ролевых конфликтов необходимо, чтобы персонал соответствовал профессии и своей роли в организации. Для каждого сотрудника необходимо разработать твердые правила деятельности. В любой фирме должны присутствовать ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.
6. Немаловажную роль в предотвращении конфликтов в коллективе играет стиль руководства и индивидуальные качества руководителя. К числу важных качеств относятся аналитические способности, готовность принимать решения, высокая стрессоустойчивость, самоконтроль и умение правильно строить отношения с окружающими.
Важным фактором, который может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один производственный лидер - официальный. Руководитель должен быть всегда компетентным, организованным, принципиальным, честным, справедливым, требовательным, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже.
Руководитель обязан проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к личной жизни подчиненного, избегать советов в этой области. Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; своевременно признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять.
Авторитет руководителя - залог стабильности отношений в коллективе. Принятие обоснованных управленческих решений - важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней.
Во-вторых, предотвращению конфликтов способствует бесконфликтное общение.
· Для грамотного общения важны приемы предупреждения конфликтов:
· Умение определить, что общение стало предконфликтным, и "вернуться" из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт.
· Умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать переутомления, перевозбуждения, тревожности и агрессивности.
· Умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избегания или уступки.
· Умение общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению.
· Умение человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов, т.е. обладать высокой конфликтоустойчивостью.
· Не забывать о чувстве юмора.
Для предотвращения конфликтов лучше всего начинать с налаживания рабочих отношений. Один из самых успешных способов предотвратить конфликт в коллективе - разговор с сотрудниками, который может способствовать уточнению понимания ролей, вскрытию страхов, недоразумений и предубеждений или улучшению условий труда.
Так же важно для предотвращения конфликтов не принимать участия в интригах, сплетнях и борьбе за власть, не ожидать от коллег совершенства, т.к всем свойственно ошибаться; избегать дезинформации.
Одним из эффективных средств предупреждения конфликтов является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: "Не ссориться!" Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них - перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др. Вообще - слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники слишком мало загружены.
Методы разрешения конфликтов
Структурные методы.
Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.