Дл данного предприятия рассмотренного в качестве примера применима рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 60‑х годов XX века, по мере того как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма организации в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона и Билла Оучи.[6]
Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Критически важные моменты.
• Управление конкурентоспособностью.
• Стимулирование активности наемных работников.
• Управление обслуживанием потребителей.
Роли лидерства.
Боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящая ся к решению задач и достижению целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке.
Постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятий решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.
Критерии эффективности.
• Рыночная доля.
• Достижение цели.
• Поражение конкурентов.
Теория менеджмента.
Конкуренция способствует продуктивности.
2. Совершенствование системы управления персоналом на строительном предприятии
2.1 Совершенствование методов управления персоналом на строительном предприятии
Мероприятия по совершенствованию методов управления персоналом на строительном предприятии.
1. Административных методов:
Для совершенствования организационной структуры управления предприятия в строительной организации следует предложить:
Возложенные обязанности на главного инженера и заместителя директора по производства не отвечают требованиям конкурентоспособного предприятия, поэтому требуется ввести новые должности:
- Заместитель по экономике (главный экономист) руководит планово-экономической работой предприятия. В порядке перераспределения обязанностей ему поручают отделы планового труда и зарплаты и сметно-договорной. Его работа должна проводиться в тесном контакте со службой главного бухгалтера, который по действующему праву может быть подчинен непосредственно только управляющему.
- Заместитель по снабжению. Под его руководством работают секретарь и старший юрисконсульт.
- Заместитель по кадрам и быту руководит отделами кадров и административно-хозяйственным, а так же машинописным бюро.
2. Экономических методов: предложить системы оплаты труда, такие как индивидуально-сдельная и коллективно-бригадная.
Так как, на строительном предприятии применяются две общепризнанные формы тарифной оплаты труда — повременная и сдельная.
Повременная форма характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставки (или оклада).
Целесообразность использования для расчета заработной платы при повременной форме тарифной ставки разряда работника, а не работы, объясняется сложностями в установлении разряда работы, которая у повременщиков, как правило, слишком разнородна[7].
При сдельной оплате труда заработок начисляется работнику по конечным результатам его труда, что стимулирует работника к повышению производительности труда. Кроме того, при такой системе оплаты труда исключается необходимость контроля целесообразности использования работниками рабочего времени, поскольку каждый работник, как и работодатель, заинтересован в производстве большего количества продукции.
В основу расчета при сдельной оплате труда берется сдельная расценка, которая представляет собой размер вознаграждения, подлежащего выплате работнику за изготовление им единицы продукции или выполнение определенной операции.
При индивидуальной сдельной оплате труда в строительной организации вознаграждение работника за его труд будет полностью зависеть от количества проделанной управленческой работы ее качества и сдельной расценки.
При коллективной (бригадной) сдельной оплате труда заработок всей бригады определяется с учетом фактически выполненной работы и ее расценки, а оплата труда каждого работника бригады (коллектива) зависит от объема произведенной всей бригадой продукции и от количества и качества его труда в общем объеме работ.
Предложения по использованию социально-психологических методов:
должны обеспечить повышение эффективности группового взаимодействия,
устойчивую мотивацию работников на достижение максимальных конечных результатов деятельности предприятия в целом и т.д.
В строительной организации в процессе определения границ группы принимаются реальные решения по персоналу и в то же время вырабатываются, проверяются и ясно формулируются критерии принадлежности к группе. Эти дебаты также дают возможность проверить формулировку миссии, ясности целей и средств, иллюстрируя процесс одновременного создания, проверки, формулировки и развития ряда культурных элементов.
Самый простой способ выявления основных групповых представлений состоит в выяснении у членов организации, какими бы они хотели видеть новых членов организации. Немаловажно и внимательное изучение истории карьеры действующих ее участников, позволяющее рассмотреть процесс их включения в состав группы. Помимо определения основных качеств сотрудника, который, обладая данным набором, может считать себя достойным членом группы, следует определить иерархическую лестницу качеств и характеристик. Консенсус нужен не только при рассмотрении проблем продвижения извне внутрь группы, но и при перемещении внутри группы. Индивид узнает подлинное значение тех или иных слов и понятий и знакомится с особыми, характерными для данной группы ритуалами, такими как тайное рукопожатие участников небольшого братства. Он начинает понимать, что обретение того или иного статуса во многом зависит от доверяемых ему секретов группы.
Чтобы эффективно работать, любая группа должна разработать систему поощрений и наказаний. Эта система должна четко регулировать процессы наложения взысканий. Должен быть достигнут консенсус по вопросу о символическом и реальном значении поощрения или наказания. Соответствующие коллективные представления являются одним из важнейших элементов формирующейся культуры.
Наказания и поощрения могут иметь разный смысл в разных организациях. На практике одной из самых сложных задач является дешифровка поощрений и наказаний, поскольку внешние их проявления представляются стороннему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик руководителя может быть поощрением, а его молчание – наказанием. Правильное понимание таких сигналов возможно лишь при глубоком понимании данной организационной культуры. Система поощрений и наказаний отражает и другие важные аспекты организационной культуры. Например, полученное вознаграждение может рассматриваться в качестве приобретенной социальной собственности, служить основой для повышения статуса и влияния. Поощрения и наказания со стороны руководства или членов организации, имеющих более высокий статус, являются для сотрудников сигналом о прогрессе или недостатках в их работе. Существует и иное измерение, в котором своеобразным вознаграждением является информация, доводимая до сотрудника. Раскрытие секретов организации считается наградой, а их сокрытие – наказанием, которое свидетельствует об «отлучении» сотрудника. Такое выпадение из цикла подскажет ему, что он сделал что-то не так.
Воздействие системы поощрений и наказаний следует рассматривать в двух аспектах: долгосрочном и краткосрочном. Многие из краткосрочных аспектов связаны с текущей деятельностью в существующих внешних условиях. Например, с сокращением издержек, выпуском качественной продукции, понижением процента текучести кадров, уровнем обслуживания клиентов и т.д. Эти стороны функционирования организации должны определять индивидуальную деятельность сотрудников. Система краткосрочных стимулов и вознаграждений обычно направлена на достижение максимальных результатов в рамках выполняемых сотрудниками задач. Долгосрочные аспекты системы вознаграждений относятся к послужным спискам, потенциальным возможностям и иным факторам, связанным с продолжительным опытом успешной работы и т.д. Следует четко разграничивать краткосрочные и долгосрочные вознаграждения.
2.2 Совершенствование стимулирования труда на строительном предприятии
Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь половина успеха. Ее еще надо удачно реализовать. Реализовать мы ее можем только при помощи всех сотрудников, на каждом рабочем месте. Поэтому менеджмент давно озадачен поиском и разработкой эффективных систем стратегического управления. Об одной из самых эффективных пойдет речь в данной статье.