Стратегическое управление инновациями 2 (стр. 5 из 8)

- возможность резки неметаллических материалов, таких как дерево, резина, пластик и т.п.;

- сокращение до минимума времени и затрат на подготовку производства новых деталей (требуется лишь разработка управляющей программы);

- процесс резки полностью автоматизирован, вручную производится только снятие деталей после резки;

- автоматизированное изготовление программ позволяет разрабатывать оптимальные карты кроя и повышать коэффициент использования материала;

- практическое отсутствие тепловых деформаций вследствие минимальной зоны нагрева;

- стабильность, надежность, безопасность и бесшумность работы.

Особенно эффективно использование технологии лазерной резки в комплексе с листогибочным прессом с программным управлением для изготовления гнутых деталей сложной формы. Работа пресса в автоматическом режиме по разработанной программе с помощью комплекта сменного инструмента (пуансонов и матриц) позволит создавать детали, изготовление которых на обычных листогибочных прессах практически невозможно.

Полный набор альтернативных стратегий на этапе проработки концепции проекта может быть найден с помощью дерева целей, представляющего один из типов структурной модели проекта, охватывающий его элементы по уровням и показывающий соподчиненность и связь целей, подцелей. По сути, дерево целей – это схема деления сверхзадачи верхнего уровня (например, цели реализации проекта в терминологии Юкера) на проектные цели более низкого уровня по принципу полного разукрупнения, когда каждая цель верхнего уровня исчерпывающим образом распадается на подцели нижеследующего уровня. По Юкеру дерево целей продолжается конечными целями и заканчивается операционными.

В практике ЗАО «ЧСДМ» используется система целей, образующая контуры плана и имеющая свою иерархию (рис. 1)

- основные цели и направления политики, устанавливаемые обладателями ключевых ресурсов в форме деловых установок (миссии), заявлений высшего руководства и долгосрочных прогнозов

- цели и направления политики для формирования структуры предприятия;

- цели и направления политики для формирования стратегии;

- цели и направления политики для формирования системы управления предприятием.

На рисунке 1 показано дерево целей ЗАО «ЧСДМ»

*Требуемый уровень анализа проблем*	Методы воздействия на систему
*Требуемый уровень анализа проблем*	*в части поведения персонала и организации производства*	*в части структуры системы*	*в макро и микро – окружении*
Организационный	Симптомы проблем Плохой моральный климат, Недостаточная информированность и слабая реакция на изменения во внешнем окруженииЦель и методы:Организационное зеркало	Симптомы проблем Стратегия плохо понимается, неподходящая структура организацииЦель и методы:Изменение структуры	Симптомы Низкий имидж предприятия Квалифицированные кадры на завод не идутЦель:Изменение стратегииИзменение культуры
Межгрупповой «Производства»	Симптомы:Недостаточно эффективное взаимодействие между подразделениямилетМетод: Межгрупповые совещания	Симптомы: Недостаточное понимание общих задачМетод: Улучшение координации механизмов взаимодействия	Симптомы: Различие групповых ценностейМетод: Уменьшение психологической и физической дистанции
Индивидуальный	Симптомы:Неудовлетворение личных потребностей, неготовность воспринять изменения, недостаток возможностей для обучения и развитияМетод: Индивидуальное консультирование, планирование карьеры	Симптомы:Плохое определение работыМетод:Модификация работы, согласование основных навыков и умений	Симптомы:Неадекватный отбор Неадекватное продвижение по службеНе соответствующая система поощрений и вознагражденийМетод:Улучшение процедуры отбора и продвижения по службе, приведение системы поощрений и вознаграждений в соответствие с задачами

Достоинства	Недостатки
Линейная форма организации
Четкость и простота взаимоотношений, оперативность, отсутствие параллелизма в работе, надёжный контроль	Высокие требования к квалификации руководителя, значительный объём информации, передаваемой от одного уровня к другому
Функциональная форма организации
Большой профессионализм в решении задач управления, высокая специализация в рамках отделов	Снижение оперативности, затруднённость координации, прозрачность приоритетов, нет осознанности общих проблем
Матричная форма организации
Эффективное использование кадров и развитие их профессиональной подготовки, возможность ротации кадров, возрастание мотивации кадров, устойчивость прав и обязанностей, наглядность ролей	Сложность, нарушение принципа единоначалия, путаница из-за двойного подчинения, обострённая борьба за власть, большие затраты времени на координацию деятельности (совещания), необходимость максимальной совместимости работников, увеличение затрат на реализацию проекта.
Проектная форма организации
Общение в группе, концентрация всех усилий на решении одной- единственной задачи	Ограничена во времени, дублирование функций в группе и по основному месту работы, не охватывает весь бизнес, имеет локальный характер
Сетевая форма организации
Отраслевая специализация при максимизации выгод сети в целом, надёжность поставщиков в стабильных сетях, максимальная скорость и гибкость изменений, использование возможностей за пределами организации	Трудность подбора брокеров, несогласованность со стратегией организации во внутренних сетях, недостаточная гибкость в стабильных сетях, риски в неопределённости качества продукции