Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствует ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:
· горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
· вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.
Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.
Построение структуры в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований:
· экономичность;
· адекватность;
· адаптивность;
· гибкость;
· динамизм;
· специализация;
· пропорциональность;
· оптимальность;
· оперативность;
· надежность.
Структура управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, ориентированный на достижение целей организации.
Структура управления организации должна отражать всю совокупность функций и объем полномочий работников управления.
9. Линейная и функциональная структуры управления, их сравнительная характеристика, преимущества и недостатки.
Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.
Преимущества линейной структуры управления: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции в ответ на прямые указания; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры заключаются в следующем: высокие требования к руководителю; перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений; отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.
Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Существуют определенные недостатки: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
10. Проектный, продуктовый, матричный тип структур управления, их характеристика, сферы применения.
Проектные структуры управления могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта необходимо затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов разных специальностей. Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Если организация реализует несколько проектов, то соответственно возникают руководители проектов А, Б и т.д. Таким образом можно прийти к организационным структурам проектного типа, которые не получили большого распространения:
Проектные структуры должны периодически меняться, т.е. человек должен достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое. Такая ситуация помимо организационных неудобств создает и отрицательный эмоциональный эффект. Проектные организации достаточно быстро переходят к матричным организационным структурам управления.
Создание продуктовых структур обусловлено расширением предприятия за счет освоения производства принципиально новых для него видов продукции. В этом случае формируются менеджерские структуры, занимающиеся производством и реализацией продукции одного вида. Руководитель такой структуры несет ответственность перед директорами фирмы именно по данному виду продукции. Основное преимущество таких структур заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмой при диверсификации деятельности компании.
Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему по ограниченному кругу вопросов.
Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется, в основном, в наукоемких отраслях.
11. Понятие и виды управленческих решений. Технология принятия решений.
Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, управленческое решение - это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и волевой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.
Классификация управленческих решений:
1. По содержанию: социальные, экономические, организационные, технические, технологические и другие решения.
2. По длительности действия: стратегические (касаются коренных проблем организации, принимаются в масштабах всей организации и ее внешнего окружения и рассчитаны на длительный период действия); тактические (обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года); оперативные (связаны с достижением текущих целей и по времени рассчитанные на период, не превышающий месяца или квартала).
3. По виду лица, принимающего решение: индивидуальные; коллегиальные; коллективные (принимаемые всем коллективом предприятия).
4. По степени определенности используемой информации: решения, принимаемые в условиях определенности; решения, принимаемые в условиях стохастической определенности (информация о проблемной ситуации задана в вероятностных показателях); решения, принимаемые в условиях неопределенности (используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива).
5. По степени уникальности: рутинные; периодические; уникальные.
6. По степени проявления творчества: нетворческие или запрограммированные; творческие или незапрограммированные.
7. По степени сложности решения: простые, сложные.
8. По виду зависимости переменных от времени выделяют решения статические и динамические.
9. По степени охвата объекта управления, относительно которого они принимаются: общие и локальные.
Технология процесса принятия решений состоит из следующих этапов:
1. подготовка решения;
2. принятие решения;
3. реализация решения.
12. Лидерство и власть в менеджменте. Формы власти и влияния.
Лидерство – это уникальное управленческое качество. Это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и пр. другого индивида.
Руководитель организации – это человек, который является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Существует три основных подхода к определению факторов эффективного лидерства: 1) подход с позиции личных качеств; 2) поведенческий; 3) ситуационный.
Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен применять власть. Власть – это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется применять власть для достижения эффективного функционирования организации. Власть и влияние – это инструменты лидерства