Существует много других аналогичных ситуаций, в которых международные компании имеют намного больше возможностей адекватно отреагировать на происходящие изменения по сравнению с компаниями, действующими исключительно в одной стране.
К сожалению, трудно использовать все эти три фактора одновременно. Повышение эффективности работы компании за счет глобализации возможно только при условии, когда одно подразделение несет ответственность за выполнение корпоративной задачи на глобальной основе. Например, персонал конструкторского отдела компании BMW, действующего в штаб-квартире компании в Мюнхене, отвечает за конструирование новых моделей автомобилей марки «BMW». Сосредоточение всех научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ в одном месте позволяет инженерам компании BMW разрабатывать новые коробки передач, согласовывая свои действия со своими коллегами, конструирующими новые двигатели. С другой стороны, централизация управления НИОКР ограничивает способность компании удовлетворять во многих случаях существенно различающиеся нужды потребителей из разных стран. В качестве примера можно рассмотреть достаточно простой вопрос: нужно ли монтировать держатели для чашек в салонах автомобилей? Разрабатывая автомобили, предназначенные для езды по немецким скоростным автомагистралям, специалисты компании пришли к выводу, что с учетом необходимости обеспечения безопасности движения с высокой скоростью наличие держателей для чашек в салонах не только неуместно, но и опасно. Однако в Соединенных Штатах скорость движения по автомагистралям намного ниже, а наличие держателей для чашек в салонах автомобилей, которые продаются на рынке США, считается важным элементом обеспечения комфорта.
Как показывает этот пример, если одно подразделение компании наделено слишком большими полномочиями, оно может проигнорировать нужды потребителей на других рынках. Напротив, многонациональная гибкость компании еще больше увеличивается при условии делегирования полномочий менеджерам дочерних предприятий, действующих в разных странах. Наделение руководства дочерних предприятий большими полномочиями позволяет ориентировать ассортимент продукции, кадровую политику, методы маркетинга и другие аспекты ведения бизнеса на удовлетворение конкретных нужд и пожеланий потенциальных покупателей на каждом рынке, который обслуживает компания. Однако такой уровень гибкости сокращает способность компании повышать эффективность своей работы за счет глобализации операций в таких сферах, как производство и сбыт продукции, а также выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
Более того, безудержная погоня за глобальной эффективностью и/или многонациональной гибкостью может свести на нет стремление компании обеспечить процесс глобального обучения. Централизация полномочий в рамках одного подразделения компании с целью повышения эффективности за счет глобализации операций может привести к игнорированию ценного опыта и информации, полученной в других подразделениях компании. Более того, специалисты этих подразделений могут потерять стимул или возможность накапливать такую информацию, если они заранее знают, что «эксперты» из штаб-квартиры проигнорируют ее. Делегирование слишком больших полномочий руководству местных дочерних предприятий также может привести к возникновению аналогичных проблем. Децентрализованная структура распределения полномочий может усложнять процесс передачи накопленного опыта от одного подразделения к другому. При этом у руководства дочерних предприятий в разных местах может появиться склонность необоснованно отбрасывать любую внешнюю информацию как не соответствующую местным условиям.
Если говорить о затратах предприятия на создание управления международным бизнесом, то проведем примерные расчеты на содержание специалиста по международному маркетингу.
Средняя зарплата такого сотрудника равна 15000 руб., исходя из этого годовые затраты предприятия будут равны 180000 руб. Считается, что выход компании на зарубежный рынок увеличивает прибыль минимум на 10%. Предположим, что прибыль компании равна в год 2000 тыс.руб. Увеличение на 10% равняется 200 тыс.руб. Прием сотрудника эффективен.
Компания, стремящаяся к накоплению опыта на глобальной основе, должна использовать такую организационную структуру, которая способствует передаче приобретенных знаний между дочерними предприятиями компании и ее центральным офисом. Кроме того, в такой компании должен быть предусмотрен механизм поощрения, который стимулировал бы менеджеров центрального офиса и дочерних предприятий компании накапливать ценную информацию, передавать ее в центральный офис и другие подразделения компании.
Таким образом для эффективного развития международного бизнеса необходимо широкое внедрение стратегического маркетинга, заключающегося в глубоком анализе потребителей, физических лиц и организаций, прослеживающего эволюцию рынка, выявляющего различия существующих и потенциальных рынков или их сигментов на основе анализа потребителей, нуждающихся в удовлетворении.
Международный бизнес подразумевает осуществление деловых операций партнерами из более чем одной страны.
Международный бизнес может отличаться от внутреннего по ряду других признаков, среди которых можно перечислить следующие:
- в разных странах, вовлеченных в международный бизнес, могут использоваться разные валюты, что приводит к необходимости конвертирования валюты по меньшей мере одной из сторон;
- существует вероятность наличия расхождений между правовыми системами разных стран, что вынуждает одну сторону или более вносить коррективы в свои действия, чтобы привести их в соответствие с местным законодательством.
- между культурами разных стран также существуют различия, вынуждающие каждую из сторон формировать стратегию своего поведения таким образом, чтобы привести ее в соответствие с ожиданиями другой стороны.
Исторически сложилось так, что первой формой международного бизнеса стали экспорт и импорт. Однако в сложных условиях современного мира широкое распространение получили и другие формы международного бизнеса.
Полагаем, что для успешного развития международного бизнеса, необходимо внедрять стратегический маркетинг.
Международный стратегический менеджмент предполагает разработку различных международных стратегий, представляющих собой комплексную основу для достижения фундаментальных задач компании.
1. Глухов В. Экономика малого предприятия. СПб: Специальная литература, 2004.-386с.
2. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя cреда и деловые операции. Пер.с англ., 6-е изд. - М.: “Дело Лтд”, 2006. -784 с.
3. Кратко И.Г. Международное предпринимательство: Учеб. Пособие.- М.: «ИНФРА-М», 2007.-272 с.
4. Международный менеджмент. Учебник для вузов/Под ред. С.Э. Пивоваро-ва, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля.- СПб: Издательство «Пи-тер», 2000.- 624с.
5. Михайлов Д.М. Международные расчеты и гарантии.- М.: ФБК-ПРЕСС,2008.-368 с.
6. Ноздрева Р.Б. и др. Организация и управление внешнеэкономической деятельностью: 17-модульная программа для менеджеров «Управление раз-витием организации». Модуль 10.- М.: «ИНФРА-М», 2009.- 432 с.
7. Предприятие на внешних рынках: Внешнеторговое дело: Учебник. Под ред. С.И.Долгова, И.И. Кретова. – М.: Изд-во БЕК, 2007. -376с.
8. Основы международного бизнеса: Словарь-справочник/Научн.ред. С.И.Долгов, отв. Состав. В.В.Васильев.- М.: Изд-во БЕК, 2007.-474с.
9. Основы международных валютно-финансовых и кредитных отноше-ний.Учебник. Под ред.В.В. Круглова –М.: ИНФРА-М,2008.-432 с.
10. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник.- М.: Юристъ, 2008. -586с.
11. Современная внешнеэкономическая деятельность/ Под ред. д.э.н., про-фессора Б.М. Смитиенко – М.: МГУП, 2006.-234с.
12. Фомичев В.И. Международная торговля: Учебник.-М.: «ИНФРА-М», 2008.- 496 с.
13. Международный менеджмент/Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И.-СПб: Питер, 2001.-576с.: ил.-(Серия «Учебники для вузов»).
14. Мировая экономика и международный бизнес: учебник / кол. авт. ; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. В.В.Полякова и д-ра экон. наук, проф. Р.К.Щенина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007.- 688 с.
Основные преимущества и недостатки экспортно-импортного варианта международной стратегии
| Преимущества: | Недостатки: |
| • относительно дешевый и не обремененный высокими рисками метод продажи товара за рубеж;• наличие широкого спектра услуг для компании, которая не обладает специалистами и опытом;• работа с документацией и иностранной валютой может проводиться экспертами; • стратегия, открытая для компании любых размеров;• финансовую помощь по этому варианту могут оказать более подготовленные банки. | • возможны значительные затраты на адаптацию производства?• постоянные затраты при продажах в небольших объемах могут быть достаточно значительными; • если иностранный дистрибьютер работает плохо, фирма не всегда может отказаться от его услуг, так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;• может существовать необходимость прямых вложений в маркетинговые структуры без пропорциональных вложений в производственные мощности;• сама компания на иностранном рынке слабо представлена. |