Управление персоналом на предприятии 3 (стр. 5 из 10)

h. коэффициент постоянства кадров = (работники, находившиеся в списочном составе весь год/среднесписочная численность)*100%;

a. объем реализации на 1 сотрудника = выручка/численность сотрудников;

b. объем прибыли до уплаты налогов на 1 сотрудника;

c. показатель производимой продукции за 1 час производственного труда;

d. объем произведенной продукции в стоимостном выражении на 1 сотрудника.

Тема 7: Кадровое планирование в организации

Вопросы:

1) Сущность, цели и задачи кадрового планирования

2) Оперативный план работы с персоналом

3) Маркетинг персонала

4) Определение потребности в персонале

5) Планирование и анализ показателей по труду и расходов на персонал

6) Нормирование и учет численности персонала

1) Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями, так и с требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач и достижения целей организации. Важно иметь ввиду, что кадровое планирование только тогда эффективно, если оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: "Сколько работников, какой квалификации, когда, где будут необходимы? Каким образом можно привлечь необходимый персонал и сократить изменения без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ? Каких затрат потребует запланированное кадровое мероприятие?"

2) Типовой оперативный план работы с персоналом разрабатывается по следующей схеме:

1. Собрать информацию о персонале;

2. Определить цели планирования производства;

3. Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства;

4. Определить, могут ли быть реализованы цели кадрового планирования;

5. Спланировать потребность в персонале;

6. Спланировать адаптацию, высвобождение персонала;

7. Спланировать использование персонала;

8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала;

9. Спланировать деловую карьеру и служебно-профессиональное передвижение;

10. Спланировать расходы на персонал;

11. регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью планирования кадров. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах в плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребностей в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребностей в персонале.

3) Маркетинг персонала в широком смысле – это деятельность организации по завоеванию рынка труда, в узком – это вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребностей в персонале. В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия, рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западно-европейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В существующих зарубежных компаниях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить 2 основных принципа:

1. Предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал, в том числе и потенциальный, рассматривают в качестве внешних и внутренних элементов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих выполнению его эффективности, развитие в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически это продажа фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком смысле отражается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

2. Предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком толковании, как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребностей предприятия в кадровых ресурсах.

Задача маркетинга персонала: владеть ситуацией на рынка труда для покрытия потребностей в персонале и реализации тем самым целей организации. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории производственного маркетинга.

Маркетинговая деятельность в области персонала складывается из следующих этапов:

1. Выбор и анализ источников информации по маркетинговой деятельности;

2. Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направление маркетинговой деятельности;

3. Разработка мероприятий по направлениям персонал-маркетинга;

4. Формирование плана персонал-маркетинга и его реализация.

4) Определение потребностей в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее определить на заданный момент времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, уровню квалификации персонала определяется, исходя из профессионально-квалификационного деления работ, требованиям к должностям и рабочим местам, штатного расписания.

Задача по определению количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимого количества сотрудников на определенный временной период. Есть несколько основных методов расчета количественных потребностей в персонале:

1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.

Численность работников=(время, необходимое для выполнения производственной программы/полезный фонд времени 1 рабочего)*коэффициент пересчета явочной численности в списочную

Время, необходимое для выполнения программы =

,

где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

N_i – количество изделий i-ой номенклатурной позиции;

T_i –время выполнения процесса по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции;

T_н.пр.i– время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции;

К_в – коэффициент выполнения норм времени (К_в = время изготовления единицы продукции по технологии/фактическое время изготовления единицы продукции.

Разновидностью этой формулы, используемой для расчета необходимой численности работников, является формула Розенкранца:

,

где ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии специального подразделения;

n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

m_i– среднее количество определенных действий в рамках i-ого организационно управленческого вида работ за установленный промежуток времени;

t_i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-ого организационно-управленческого вида работ;

Т – рабочее время специалиста, согласно трудовому договору за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

К_н.р.в. – коэффициент необходимого распределения времени;

К_ф.р.в. – коэффициент фактического распределения времени;

t_p – время на различные работы, которое невозможно учесть в предварительных расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени рассчитывается следующим образом:

К_н.р.в.= К_др*К_о*К_п,

где К_др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтенные во времени, необходимом для определенного процесса;

К_о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (как правило устанавливается на уровне 1,12);

К_п – коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.

2. Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название агрегат-метод, показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

Ч = (число агрегатов*коэффициент загрузки/норма обслуживания)*коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.

Норма обслуживания =

,

где n – количество работ по обслуживанию объекта;

t_ед.i – время, необходимое для выполнения единицы объема i-ого вида работы;

n_pi – число единиц объема i-ого вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета;

Т_пол – полезный фонд времени работника за день(смену);

Т_д – время, необходимое для выполнения работ дополнительных функций, не включаемых в t_ед.i