По признаку мотивации в организации преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9% работников организации ООО «СГ-Консалт».
Следовательно, для более эффективной деятельности организации необходима разработка мер материального стимулирования. От работников, работающих по принуждению, лучше избавиться, поскольку, человек, не чувствующий заинтересованности в работе, не приносит пользу фирме. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.
Далее приведем анализ и оценку уровня квалификации персонала организации ООО «СГ-Консалт». Анализ состава персонала организации по образовательному уровню за период 2003-2005 гг. представлен в таблице 10.
Таблица 10
Анализ состава персонала организации по образовательному уровню за период 2003-2005 гг.
| Уровень образования | Годы | Отклонение | |||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2004/2003 | 2005/2004 | |
| 1. Основное общее (8 кл) | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 2. Среднее общее (11 кл) | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3. Начальное профессиональное (ПУ) | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 |
| 4. Среднее профессиональное (техникум) | 10 | 10 | 9 | 0 | -1 |
| 5. Высшее профессиональное | 14 | 9 | 8 | -5 | -1 |
Судя по данным в таблице, уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее, среднее профессиональное образование. В целом квалификационный состав работников исследуемой организации соответствует должностным требованиям и обязанностям персонала коммерческой фирмы.
Образовательный уровень работников предприятия находится на высоком уровне: высшее образование имеют 42,21%, среднее профессиональное - 47,37% персонала.
В таблице 11 представлен количественный состав работников организации ООО «СГ-Консалт» по стажу работы.
Таблица 11
Количественный состав работников организации ООО «СГ-Консалт»
| Стаж работы | Годы | Отклонение | |||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2004/2003 | 2005/2004 | |
| До 5 лет | 20 | 15 | 14 | -5 | -1 |
| До 10 лет | 4 | 5 | 4 | 1 | -1 |
| До 15 лет | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Свыше 15 лет | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
В связи с тем, что организация ООО «СГ-Консалт» была основана в 1999 году, работников со стажем свыше 10 лет пока нет. Следует положительным моментом отметить высокий коэффициент постоянства кадров организации (порядка 87% по итогам 2005 года) – следовательно, работникам фирмы работать нравится, их устраивает заработная плата, атмосфера в коллективе организации.
По итогам 2005 года число работников со стажем до 10 лет – 4 человека (в основном руководство), со стажем меньше 5 лет – 14 человек.
Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.
Руководству организации ООО «СГ-Консалт» в перспективе надо серьезно думать и о подготовке резерва кадров на должности руководителей и ведущих специалистов. Хотя готовится не мало специалистов через высшие учебные заведения для работы в системе коммерции, но надо признать, что не каждый специалист сможет работать на руководящих должностях.
Практика постоянно ставит перед руководителями и специалистами сложные задачи, связанные с переходом на рыночные отношения, изменением законодательства, демократизацией общества, совершенствованием системы управления. В период реформы экономики существующий аппарат управления и накопленный опыт решения ситуации не всегда способны вырабатывать оптимальные решения по развитию управления. Поэтому на современном этапе задача целенаправленного и непрерывного обучения персонала является первостепенной.
Система профессиональной подготовки работников ставит своей целью формирование и развитие работника, способного профессионально работать в условиях рыночных отношений.
Основными принципами профессиональной подготовки являются:
комплексность и непрерывность обучения;
опережающая подготовка работников по направлениям, имеющим приоритетное значение для решения практических задач.
Система профессиональной подготовки работников организации ООО «СГ-Консалт» включает в себя различные формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации; определяет контингент персонала, обучение и финансирование которого осуществляется за счет организации; предусматривает дифференцированную подготовку работников по срокам обучения, направлениям деятельности, уровню получаемого образования; формирует прямые связи с учебными, научными и иными заведениями.
Система профессиональной подготовки работников организации ООО «СГ-Консалт» включает в себя:
длительное постоянное или периодическое обучение в учебных заведениях РФ и РМЭ;
переподготовку – получение новой специальности лицами, имеющими среднее специальное или высшее образование по иной специальности;
повышение квалификации – краткосрочное периодическое обучение;
обучение в аспирантуре (очное и заочное) – подготовка управленческого персонала высшей квалификации в ВУЗах РФ;
участие в конгрессах, симпозиумах, конференциях, семинарах и т.п.;
прохождение обучения и стажировок в зарубежных государствах.
Основаниями для направления на обучение являются:
рекомендации руководителей структурных подразделений организации;
зачисление в резерв на выдвижение работников;
повышение по должности;
изменение характера работы в связи со структурными изменениями в оргструктуре;
личное желание работника.
В 2005 году по целевому направлению организации ООО «СГ-Консалт» по специальности «Сервис и туризм» поступило 2 человека, по специальности «Менеджмент организации» - 1 человек.
На базе МарГТУ в 2003-2005 годы переподготовку прошли 4 человека, в т. ч. на базе высшего образования - 3.
Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации.
Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей и от непосредственных потребителей продуктов труда. Только такая, комплексная оценка способна удовлетворить потребности личности в объективной оценке ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников в коллективе. При этом следует заметить, что для большей объективности оценки, последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией руководителя. Однако в жизни довольно часто происходит смещение аспектов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества.
Систематичность и регулярность в изучении и оценивании личности способствует соответствию оценок действительному качеству труда. При оценке важно выявлять личный вклад руководителя в деятельность коллектива, его продуктивное общение со своими подчиненными. Важную роль в определении значимости оценки, а соответственно и объективности ее, играют довольно устойчивые установки руководителей, как правило, вышестоящих. Такие установки зачастую не зависят от реальности или личных особенностей оцениваемых.
Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. При этом, пожалуй, важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы. В первичном коллективе люди практически всегда находятся в непосредственном контакте, основанном на совместно выполняемой работе и общении, что создает благоприятные условия для изучения человека. Однако непосредственный контакт нередко способствует формированию ошибочного мнения о том или ином работнике. Причина такой ошибки заключается в недифференцированном восприятии человека как работника и как партнера по общению. Чтобы избежать односторонней идентификации качеств личности, необходимо аттестационное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале внимание коллектива на положительных качествах личности.
В организации должен вестись учет опорных качеств, на базе которых развиваются другие, профессионально важные. К ним следует отнести: критическую оценку собственной деятельности, способность к обучению, т.е. отношение к новой технологии, технике, к организаторской деятельности; внимание к людям, их судьбам, проблемам, трудностям; наличие организаторских способностей, проявляющихся наилучшим образом в налаживании совместной деятельности людей.
Такая система учета опорных качеств должна быть определена для каждой профессии, должности, обязанностей. Процедуры оформления резерва должны быть гласные, доступные не только контролю, но и активному воздействию коллектива, что существенно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата.
Оптимальная оценка деятельности менеджеров на практике должна носить формализованных характер и выражаться в оценке личных качеств руководителей и их конкретного взгляда в достижение конечных результатов работы организации. Рассмотрим одну из методик оценки персонала, которая успешно функционирует в преуспевающей западной корпорации «JNT». Основу оценочной формы работника составляет оценочная таблица (см. табл.12). Произведем оценку эффективности труда начальника отдела по туризму ООО «СГ-Консалт».