Анкетируемым были предложены следующие варианты ответов:
да, удовлетворен полностью (33%);
в целом, удовлетворен, по материальным соображениям (17%);
в целом, удовлетворен, поскольку эта работа меня интересует (25%);
в целом, удовлетворен, поскольку эта работа дает возможности профессионального и карьерного роста (25%);
не удовлетворен, однако намерен продолжать работать в этой сфере (0);
не удовлетворен и намерен найти иную работу (0).
Сходным образом, показательными оказались и данные, представленные в ответах на следующий вопрос:
Считаете ли Вы оплату Вашей работы соответствующей Вашему труду? (да (85%) нет (15%)).
Как представляется, представленные ответы дают возможность не только установить полное статистически достоверное господство удовлетворенности своей работой в этом бизнесе, но и выявить некоторые важные моменты, позволяющие разрабатывать методы эффективного воздействия на персонал этих фирм.
Так, например, крайне интересным моментом является существенное (почти в 1,3 раза) превосходство числа сотрудников, акцентирующих внимание на интересе к работе или на карьерных соображениях, над числом сотрудников, продемонстрировавших в ответе главенство материальных соображений (то есть, соображений, связанных с высоким уровнем оплаты).
Разумеется, это отнюдь не означает, что материальное стимулирование сотрудников консалтинговых фирм окажется эффективным только в 17% случаев, однако такое распределение акцентов в представленных ответах может свидетельствовать о значительных возможностях моральных и карьерных методов стимулирования, превосходстве эффективности данных методов стимулирования над простым материальным стимулирование более чем для половины сотрудников.
Доказательством последнего тезиса являются и данные о прямом предпочтении различных средств стимулирования анкетируемыми сотрудниками консалтинговых фирм.
Для выявления данного отношения анкетируемым предлагался следующий вопрос:
Предположим, что Вам в качестве поощрения за хорошую работу предложили бы альтернативные варианты поощрения. Выберите, какой вариант представляет для Вас наибольший интерес?
премия в размере полугодовой оплаты (27%);
повышение оплаты на 1/4 (46%);
повышение в должности, без повышения оплаты (27%).
Как видим, в данном случае число респондентов, избравших как наиболее предпочтительный метод стимулирования метод, не связанный с материальным стимулированием, превышает четверть персонала фирмы, причем особенно высок данный процент в приложении к сотрудникам возрастной категории 20-25 лет (в этом случае он достигает 38%). В то же время, выбор большинством сотрудников не разового материального стимулирования, а стимулирования, которое является в полной мере выгодным только при условии ориентации на длительное сотрудничество с данной фирмой, также может быть воспринят как доказательство того, что материальные средства стимулирования в приложении к персоналу консалтинговых фирм должны дополняться средствами стимулирования моральной и карьерной сферы.
Интересные данные были получены также и по характеристикам, отражающим семейное положение сотрудников консалтинговых фирм и их половую принадлежность.
Так, с одной стороны, подавляющее число сотрудников данных фирм являлись мужчинами (85%), что позволят сделать вывод о сложившемся в консалтинговой сфере стереотипе.
С другой стороны, семейное положение сотрудников консалтинговых фирм не характеризовалось выраженным предпочтением какого-либо одного положения.
Так, на вопрос о семейном положении анкетируемые ответили следующим образом:
не состою в браке (34%);
состою в браке, но детей не имею (16%);
состою в браке и имею детей (50%).
Интересно, что в данном случае отсутствовала и какая-либо корреляция между семейным положением и возрастной категорией анкетируемых - показатели по различным возрастным категориям оказались крайне близки и статистически однородны.
Несмотря на это, сам факт наличия 50% сотрудников, имеющих детей, позволяет говорить о некоторых дополнительных условиях работы с персоналом. Так, с одной стороны, как правило, семейные сотрудники, имеющие детей, склонны к более стабильной трудовой деятельности, реже меняют место работы, однако с другой стороны - они имеют меньшие возможности к работе только на долговременную перспективу - необходимым моментом становится обеспечение определенного стабильного уровня дохода в настоящем.
Несколько отличными от ожидаемых оказались результаты в отношении образовательного квалификационного уровня персонала консалтинговых фирм, действующих на российском рынке.
С одной стороны, подавляющее число сотрудников имели одно российское высшее образование (70%), а еще 15% - несколько высших образований (только 15% оказались имеющими лишь среднее образование, что примерно соответствует уже упоминавшемуся разграничению сотрудников на специалистов и “обслуживающий персонал”).
С другой стороны, среди анкетируемых лишь 2% сотрудников оказались имеющими ученую степень (в странах Запада наличие у консультанта степени доктора является весьма распространенным, а наличие такой степени у старших сотрудников консалтинговых фирм - почти обязательным).
Крайне интересными с точки зрения разработки методик эффективного управления персоналом, явились ответы на следующую группу вопросов анкеты:
Проводите ли Вы время отдыха (свободные вечера, выходные дни, отпуск) со своими коллегами по работе и как часто?
часто отдыхаю в компании с друзьями по работе (30%);
иногда отдыхаю с коллегами по работе (40%);
никогда не отдыхаю с коллегами по работе (30%).
Как Вы оценили бы свои отношения с большинством коллег, с которыми Вам приходится постоянно и непосредственно работать?
как близкие дружеские (10%);
как отношения хороших знакомых (40%);
как доброжелательные, но чисто деловые (40%);
как напряженные (10%);
как откровенно недоброжелательные (0).
Важно ли для Вас мнение коллег по вопросам, которые не относятся к работе?
да, очень важно (10%);
важно, но не слишком (40%);
важно только в отдельных редких случаях (40%);
совершенно неважно (10%).
С одной стороны, совпадение значение ответов на два последних вопроса (разнесенных в анкете) демонстрирует в данном случае наличие сформированной системы отношений в коллективах и наличие четко осознаваемой индивидуумами иерархии отношений в рамках коллектива. С другой стороны, по представленным данным можно судить о существующей групповой структуре персонала консалтинговых фирм - так, как минимум 10% персонала можно с уверенностью квалифицировать как членов первичных групп, причем именно к этому положению тяготеет еще 40% персонала (такое положение характерно для формирования первичных групп внутри вторичных, функциональных).
Следует отметить, что учитывая высокое значение индивидуальности в данной сфере деятельности, роль индивидуальной квалификации, интеллекта, умения работать, отнесение половины персонала к категориям членов первичных групп или групп, приближающихся к первичным по уровню личной связанности, является крайне высоким показателем - в этом случае любое управленческое решение, принимаемое руководством должно быть ориентировано на обязательность ответной групповой, а не индивидуальной реакции, что в условиях уже указанной низкой зависимости сотрудников от конкретной консалтинговой фирмы означает практически полную невозможность использования жестких методов давления на персонал.
С другой стороны, такое положение означает возможность оказания эффективного управляющего влияния на персонал путем воздействия на лидеров неформальных групп, сложившихся в коллективе, а равно и путем стимулирования общей доброжелательной, дружеской атмосферы внутри коллектива (система неформального управляющего воздействия).
Не менее важный материал для анализа возможных методов управления представляется и другим блоком вопросов:
Как Вы оценили бы свою рабочую нагрузку?
как недостаточную (0%);
как нормальную (70%);
как завышенную, но допустимую (20%);
как чрезмерно завышенную (10).
Достаточно ли Вам времени, которое Вы проводите вам остается помимо того времени, которое Вы посвящаете работе?
достаточно (0%);
в целом, да, за исключением отдельных периодов (40%);
недостаточно (55%);
настолько недостаточно, что это создает проблемы вне работы (5%).
Как Вы относитесь к сверхурочной работе?
положительно (10%);
положительно, если она дополнительно оплачивается (30%);
отрицательно (60%).
Как видим, даже при условии оценки рабочей нагрузки как нормальной, большинство сотрудников указывает на существование проблемы недостаточности свободного времени, причем для 60% даже существование дополнительной оплаты не может изменить негативного отношения к сверхурочной работе.
С другой стороны, процент сотрудников, которые положительно относятся к сверхурочной работе при условии ее дополнительной оплаты, а также считают, что свободного времени им как правило, хватает, также достаточно велик (30-40%).
В данных условиях, с одной стороны, возрастает роль мер стимулирования, включающих в себя предоставление дополнительных дней отдыха, организации отдыха сотрудников, а с другой - растут требования к избирательности в ходе осуществления распределения обязанностей между сотрудниками фирмы - если в случае верного распределения эффективным средством управления становится материальное стимулирование, то в противном случае оно станет малоэффективным, приведет (особенно в условиях отмеченной ранее групповой реакции) к возникновению конфликта между персоналом и руководством.