Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).
Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них ¾ не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.
Другой фактор ¾ трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.
Охарактеризуем этапы мотивационного процесса согласно рис. 1.
Первый этап¾ возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.
Второй этап¾поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.
Третий этап¾ определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:
а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность,
б) что необходимо сделать, чтобы получить это,
в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата,
г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность.
Четвертый этап¾ осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.
Пятый этап¾ получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.
Шестой этап¾ устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей.
1.3 Основные стадии снижения мотивации.
Выделяют шесть основных стадий снижения мотивации:
1) растерянность;
2) раздражение;
3) двойная роль;
4) разочарование;
5) потеря готовности к сотрудничеству;
6) заключительная.
Динамика снижения мотивации может быть растянута на многие недели и даже месяцы, и когда сотрудник, наконец, признается, что разочаровался в работе, для руководителя это оказывается неожиданностью. Обыкновенно же ситуация свидетельствует о том, что руководитель не владеет ситуацией, не умеет выявлять симптомы поведения сотрудников.
Стадия 1 — растерянность (продолжительность менее недели). Отмечаются симптомы стрессового состояния, которые являются следствием растерянности сотрудника, перестающего понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Обычно на этом этапе работник постоянно задает себе вопросы: «Что происходит? С кем или с чем это связано?». Нервные усилия, которые он при этом прилагает, пока особенно заметно не сказываются на производительности труда, но увеличивается нагрузка на нервную систему.
Стадия 2 — раздражение (продолжительность менее недели). Работник, продолжая получать разноречивые указания и информацию, чувствует, что ситуация не улучшается. Он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением своего бессилия. Его поведение в этот момент носит несколько демонстративный характер, и суть его можно выразить следующими словами: «Я зол и не согласен мириться со сложившейся ситуацией!». При непосредственном общении он склонен либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает все больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией.
Стадия 3 — двойная роль, подсознательные надежды (продолжительность менее четырех недель). Видя, что руководитель не предпринимает никаких попыток исправить сложившуюся ситуацию, подчиненный перестает искать виновного в возникших у него трудностях. Он по-прежнему раздражен позицией руководителя, но тактика меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно будет вполне аргументирование доказать, что уж он-то сам гораздо успешнее справится с этим делом. Производительность труда и качество его работы остаются нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния.
Стадия 4 — разочарование (продолжительность зависит от личности работника). На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, поскольку время упущено. Производительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Продолжительность этой фазы сильно колеблется у отдельных сотрудников, что зависит от их уверенности в себе, энергичности и, наконец, системы моральных ценностей, которой они придерживаются. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды, а руководителю еще не поздно сделать попытку вернуть работнику интерес к труду. Для этого необходим личный контакт начальника и подчиненного. Если же руководитель не предпримет никаких мер, то у подчиненного начинается пятая стадия.
Стадия 5 — потеря готовности к сотрудничеству (продолжается до трех недель). Наиболее очевидный симптом этой стадии — попытка работника подчеркнуть словами или поступками, что «вот это и это — не мое дело». Работник принимается перекраивать границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Некоторые люди ведут себя подчеркнуто вызывающе, заметно пренебрегая работой. Движет ими все та же надежда быть замеченными начальником, который поможет им восстановить нормальный ход работы и подорванный интерес к труду. Отношения с окружающими ухудшаются, потому что работник все чаще начинает вымещать свое дурное расположение духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе. Суть этой стадии уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение. Но и здесь руководитель еще может спасти положение, откровенно поговорив с сотрудником.
Стадия 6 — заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу. В этом случае руководитель уже не сможет справиться с ситуацией.
Серьезную помощь руководителю в такой ситуации может оказать опытный менеджер, социальный психолог, ибо самоанализ не всегда является достаточным для разработки эффективных мер по налаживанию психологического климата в коллективе.
2. Теории содержания мотивации.
2.1 Теория иерархии потребностей А. Маслоу.
Концепция иерархии потребностей А.Маслоу является широко известной и признаваемой теоретической схемой потребностей человека, применяемой в теории менеджмента, в психологии, в экономической теории и других науках.
Данная концепция характеризуется следующими идеями и предпосылками:
1) люди постоянно ощущают какие-либо потребности;
2) некоторые из этих потребностей выражены наиболее четко, ощущаются чаще других и являются общими для большого числа людей; эти потребности можно разделить на группы;
3) группы потребностей находятся в иерархическом подчинении по отношению друг к другу («пирамида потребностей Маслоу», рис. 2);
4) потребности, если они не удовлетворены, вызывают у человека мотивы к действиям;
5) если одна потребность удовлетворена, ее место занимает другая неудовлетворенная потребность, то есть можно удовлетворить полностью одну отдельно взятую потребность, но невозможно удовлетворить все потребности в принципе;
6) удовлетворенная (иначе устраненная) потребность может возобновиться;
7) потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», более насущны, то есть требуют первоочередного удовлетворения;
8) потребности более высокого уровня начинают активно действовать на мотивы деятельности человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;