Что же должен предпринять менеджер-стратег, пришедший в результате необходимых исследований к такому выводу: «Я не знаю ответа, и никакой, даже самый первоклассный и обширный, анализ не позволит его получить»? Конечно, он не должен ограничиваться лишь составлением сценариев и разработкой рекомендаций относительно тех или иных вариантов развития событий. Секрет создания успешной стратегии как раз и состоит в оценке степени неопределенности ситуации. Так, существуют четыре уровня неопределенности.
На первом уровне действует традиционная микроэкономическая модель, поэтому можно построить один качественный прогноз будущего развития событий. Неопределенность на данном уровне имеется, но она невелика. Это означает, что оценки, полученные в результате анализа, будут достаточно устойчивыми и позволят точно определить стратегическое направление развития компании. Когда курс движения установлен, можно провести анализ чувствительности, соответствующий особенностям отрасли. С неопределенностью первого уровня сталкиваются, например, сети ресторанов быстрого обслуживания. Эта отрасль в течение последних десяти лет развивалась по эволюционному пути, что давало действующим в ней фирмам возможность построения стратегий на основе обычных прогнозов.
На втором уровне анализ показывает, что единую картину завтрашнего дня получить нельзя. Существуют несколько различных сценариев будущего, и определить, какой из них окажется реализованным, невозможно. Так, к концу 1995 года уже были известны основные принципы обсуждавшегося в Конгрессе США законопроекта о дерегулировании телекоммуникационной отрасли, однако оставалось неясным, станет ли проект законом. В данном случае стратегию следовало формировать на базе двух альтернативных сценариев. На втором уровне неопределенности число сценариев, как правило, невелико, поэтому стратегия обычно определяется аналитическим путем.
На третьем уровне неопределенность характеризуется ограниченным числом измерений, но анализ не в состоянии свести весь спектр вариантов будущего к нескольким обособленным сценариям. Реальностью может оказаться любая точка диапазона, заданного этими измерениями. Например, прогнозирование степени восприятия рынком многих новых технологий сталкивается с неопределенностью третьего уровня.
На четвертом уровне компании действуют в условиях полной непредсказуемости, то есть число измерений непрерывной неопределенности становится очень большим. В такую ситуацию попали в 1992 году многие крупные западные компании, пытавшиеся принять решение о реализации инвестиционных проектов в России. Им пришлось иметь дело с неопределенностью, связанной не только с величиной спроса, но и с будущими законами в области деловых операций (неизвестно было даже, кто сможет получить права на заключение сделок). Более того, не было уверенности в том, что фирмы-поставщики и дистрибьюторы, с которыми намечалось подписание контрактов, не прекратят своего существования через несколько месяцев.
Предложенная градация уровней неопределенности задает тип ситуационного анализа, применимого в тех или иных условиях. Для определения стратегии на первом уровне вполне подходит традиционная модель. На втором уровне понадобятся такие концепции, как сценарное планирование, количественная теория игр, модель оценки опционов. На третьем и четвертом уровнях следует использовать качественные подходы к теории игр, анализ скрытого спроса и эволюционное моделирование.
Если объединить представленную концепцию неопределенности с новой моделью отрасли (см. рис. 2), мы получим иной подход к ситуационному анализу (рис. 3). Он позволяет учесть различия в уровнях неопределенности внешних сил, воздействующих на отрасль, влияние этих уровней на ее структуру и особенности внутриотраслевого взаимодействия. Кроме того, данный подход свидетельствует, что со временем уровень неопределенности может изменяться, то есть повышаться или понижаться.
В традиционной концепции под стратегией понимается совокупность взаимоувязанных действий, которые нацелены на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Такое определение хорошо работает в отраслевых структурах, характеризующихся низкой степенью неопределенности. Нам представляется, однако, что за пределами подобных структур возникает необходимость в расширении формулировки. Например, в ситуациях с высоким уровнем неопределенности стратегия, как правило, состоит не из одной, а из нескольких совокупностей действий, требующих инвестиций в серию опционов, малых ставок и так далее. Мы предлагаем следующее определение: стратегия представляет собой ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий; будучи принятыми, эти решения не поддаются быстрым изменениям и становятся главными факторами успешности достижения стратегических целей.
К таким решениям относятся выбор стратегической позиции, выявление одного или нескольких источников конкурентного преимущества, разработка концепции бизнеса и создание специфических систем, позволяющих довести предложения фирмы до потребителя и обеспечить взаимодействие с ним. Рассмотрим каждый из этих компонентов подробнее.
В зависимости от размаха своих устремлений компания может выбрать одну из трех стратегических позиций — адаптивную, формирующую или сохраняющую право на участие в игре.
Наиболее распространенной является адаптивная позиция. В соответствии с ней компания, проанализировав экономическую среду и действующие в ней правила, принимает решение о реализации комплекса мероприятий. Разные уровни неопределенности обычно требуют различных видов действий, однако все они базируются на одном и том же принципе — использования уже известных возможностей и предотвращения уже известных угроз.
Формирующая позиция воплощается в попытке изменить экономическую среду в свою пользу. Выбравшие данную позицию компании изобретают совершенно новые товары или услуги, спрос на которые нельзя спрогнозировать, кардинально меняют структуру своих отраслей, открывают необычные способы ведения конкурентной борьбы. Они убеждены в своей способности оказывать глубочайшее влияние на развитие отрасли, поэтому не видят особой необходимости в детальном анализе текущей ситуации. Эта уверенность обычно базируется на силе проводимых ими в жизнь идей или на обладании исключительными возможностями. В обоих случаях успех таких компаний зависит от их способности изменять внешнюю среду.
Иногда формирующая позиция оказывается привлекательной для компании, даже если ситуация, казалось бы, совсем к этому не располагает. Например, в условиях высокой неопределенности компании обычно стараются перестраховаться и не берут на себя рискованные обязательства. Однако некоторые сильные игроки расценивают такие моменты как наиболее удобные для дерзкого маневра. Представьте себе группу испуганных детей, потерявшихся в лесу. Если самый старший из них крикнет «Я знаю, как выйти из леса, все за мной!», то даже в случае не самого благоприятного развития событий дети, последовавшие за лидером, останутся вместе, что будет лучше для всех. Точно так же и при неясности относительно будущего направления развития отрасли смелая формирующая позиция может оказаться самой плодотворной.
Тем не менее прибегать к формирующей позиции рекомендуется не во всех случаях. Она приносит наивысшую награду, но и весьма рискованна. Не заняв такую позицию, трудно создать значительный капитал — достаточно вспомнить об опыте стальных и железнодорожных баронов ХIХ столетия, Томаса Эдисона, корпораций Microsoft и Netscape. Но не стоит забывать и о неудачниках, таких как Zap Mail, Microsoft Network, Betamax, English Channel Tunnel.
Наконец, является ни к чему не обязывающей. Она состоит из совокупности действий, минимально необходимых для того, чтобы возможность стать сильным игроком оставалась для компании открытой. Это не означает непринятия мер вообще — скорее, данная позиция представляет собой своего рода инвестиции в обучение.
В основе указанных позиций лежат принципиальные различия, которые, однако, не следует абсолютизировать. Скажем, Microsoft демонстрирует в своих действиях смесь элементов всех трех позиций. Кроме того, стратегическая позиция компании может трансформироваться по мере изменения условий экономической среды. И все-таки в целом нужно стремиться к выработке единой доминирующей позиции.
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ
Для каждого из описанных стратегических блоков компания должна создать особые системы, обеспечивающие доведение ее предложения до потребителя и последующее взаимодействие с ним. Допустим, компания столкнулась с необходимостью сделать выбор между двумя технологиями и приняла решение использовать реальные опционы, позволяющие ей развивать обе технологии. В отличие от финансовых, реальные опционы представляют собой инвестиции в материальные объекты и работающих на них людей. Если эти опционы окажутся «без выигрыша», их ликвидация будет сопряжена со значительными издержками. Следовательно, для того чтобы компания смогла справиться со всеми сложностями современной бизнес-среды, принятая ею стратегия должна обладать еще одним качеством — предоставлять условия для организации сразу нескольких систем взаимодействия с потребителем, их одновременного развития и управления ими.