Приняв стратегические решения по четырем указанным направлениям (выбор стратегической позиции, выявление одного или нескольких источников конкурентного преимущества, разработка бизнес-концепции и создание специфических систем, обеспечивающих взаимодействие с потребителем), топ-менеджеры должны осмыслить внутреннюю динамику конкретной ситуации. Затем необходимо организовать такое управление вышеописанными стратегическими блоками, которое будет эффективным на протяжении длительного времени.
В традиционной модели стратегическое управление означало, главным образом, соблюдение выбранного курса. В наши дни, однако, под ним подразумевается активное управление процессом развертывания стратегии во времени — месяц за месяцем и год за годом. Для этого может потребоваться, например, составление условных «штурманских карт» с отмеченными на них специфическими вехами, конкретизирующими проложенный стратегический курс. Активное управление предполагает также понимание менеджерами того, что стратегия компании должна и будет эволюционировать в соответствии с изменением условий функционирования отрасли.
Новая модель предъявляет иные требования не только к самой стратегии, но и к процессу ее создания, и, в особенности, к ее непосредственным разработчикам, а также к тому, в каком временном режиме идет этот процесс. В отраслях с низким уровнем неопределенности, в которых основной акцент делается на структурном преимуществе (например, когда принимается решение о расширении производственных мощностей в химической промышленности), достаточно эффективен традиционный подход — разработка стратегии осуществляется высшим руководством производственных подразделений на ежегодных заседаниях. В отраслях, имеющих столь же низкий уровень неопределенности, но другой источник конкурентного преимущества — качественное выполнение рутинных операций, — при разработке стратегии лучше базироваться на принципе «снизу вверх».
Напротив, когда неопределенность высока, преобладают «паутинные» структуры или компания выбирает формирующую позицию, процесс разработки стратегии, скорее всего, нуждается в полном пересмотре. Он даже может перестать быть самостоятельным процессом. Установленный топ-менеджерами общий курс дополняется поддержанием чрезвычайно тесной связи с сотрудниками компании, непосредственно действующими на рынке, в результате чего стратегия корректируется не периодически, а в режиме реального времени.
1.2 Новый подход
Мы рассмотрели свыше 25 отдельных стратегических концепций, предложенных в последние годы. Тщательный анализ позволяет выявить, какие именно исходные допущения этих моделей ограничивают сферу их применения. Соответственно, формирующие стратегию руководители должны ознакомиться со всеми существующими теориями, но ни в коем случае не проявлять пристрастия к какой-либо из них. Сконцентрироваться на некоей специфической концепции можно только после того, как будет определена общая стратегия, соответствующая данной ситуации. В сегодняшнем чрезвычайно разнообразном деловом мире стратегически мыслящим руководителям необходимо принимать во внимание наличие достаточно широкого диапазона отраслевых структур и источников конкурентного преимущества, а также существование различных уровней неопределенности. Конечно, это гораздо сложнее, чем искать ключ к успеху под фонарем, зажженным очередным «великим наставником». Но если что-то и заслуживает особых усилий, так это именно разработка стратегии.
Новый системный подход
Большинство современных школ стратегического менеджмента воюют между собой, фокусируясь на одностороннем подходе к формулированию стратегии. Они представляют собой различные подходы к формулированию стратегии и, на самом деле, различные части одного и того же процесса. Сегодня менеджеры должны иметь дело со всей бизнес системой целиком, а не лишь с отдельными ее частями, не только для того, чтобы оживить и придать силу самому формулированию стратегии, но и чтобы наделить реальной энергией весь стратегический процесс. Как современный стратегический менеджер, ты должен практиковать сбалансированные стратегии лидерства по результатам и применять сбалансированный подход к твоей бизнес системе.
На теоретическом уровне определенные положительные направления были недавно сделаны в данном направлении. Некоторые новейшие подходы к формулированию стратегии смотрят шире и соединяют воедино компоненты устаревающих линейных школ различными интересными эклектическими способами. Примерами такого подхода являются школы Обучения и Дизайна, базирующиеся на концепции "Динамичных способностей" или школа "Динамичной стратегии", основанная на продуктивном знании.
Современная ресурсная модель
Доминирующий в настоящее время взгляд на корпоративную стратегию – ресурсная модель. Она основана на концепции экономической ренты и рассматривает форму как набор способностей. Этот взгляд на стратегию играет большую объединяющую и интегрирующую роль, которая помещает данную модель намного выше других механизмов стратегического управления и принятия решения.
Традиционные модели стратегического управления, такие как модель "пяти сил" Портера, фокусируются на внешнюю по отношению к компании конкурентную среду. Большинство из них не пытается взглянуть внутрь компании.
В противоположность им новая ресурсная модель подчеркивает необходимость создания эффективного соответствия между условиями внешнего рынка и внутренними способностями компании.
В отличие от модели вход \ выход (В\В модель), ресурсный взгляд основывается на утверждении, что внутрифирменная среда в виде ресурсов и способностей компании является более важной для определения стратегических действий чем внешняя бизнес среда.
Вместо того, чтобы концентрировать усилия на сборе ресурсов, необходимых для реализации стратегии, диктуемой условиями и ограничениями во внешней среде, как рекомендует В\В модель, ресурсная модель утверждает, что уникальные ресурсы и способности фирмы являются основой стратегии. Выбранная стратегия должна позволять фирме наилучшим образом эксплуатировать свои стрежневые компетенции для использования возможностей, возникающих во внешней бизнес среде.
Что такое корпоративные способности?
Способность представляет собой характерную черту твоей фирмы с точки зрения сотрудников и покупателей. Это твоя способность делать нечто лучше, чем конкуренты, используя отличительный набор бизнес-атрибутов, который конкурентам очень нелегко скопировать...
Ресурсы – это исходные данные для производственного процесса фирмы, такие как финансы, оборудование, умения индивидуальных сотрудников, патенты и талантливые менеджеры. Ресурсы могут быть разделены на три категории: физический капитал, людской капитал и организационный капитал. Способность – это потенциал набора ресурсов выполнять интегрально какую-нибудь дерзкую задачу или осуществлять какую-либо деятельность...
Устойчивое конкурентное преимущество
В соответствии с ресурсной моделью конкурентное преимущество компании создается на основе ее способности собрать и использовать нужную комбинацию ресурсов. Устойчивое конкурентное преимущество достигается путем постоянного развития существующих ресурсов и способностей и создания новых в ответ на быстрые изменения ситуации на рынках.
Мы полагаем, что эти концепции, как и традиционная теория, применимы только для специфических ситуаций в рамках общей картины. Например, концепция удержания клиентов действительна только для отраслей, в которых неопределенность не слишком высока, а главным источником конкурентного преимущества является качественное выполнение рутинных операций. Если на базе этой модели будут строить свою стратегию компании, действующие в другой экономической среде, они смогут добиться лишь незначительного улучшения своего рыночного предложения, которое будет моментально сметено наступлением конкурентов при изменении внешних условий.
Список Литературы