1) метод аналогов предполагает сравнение с аналогичными программами, реализовывавшимися в прошлом в организации или со стоимостью аналогичных программ, реализуемых конкурентами;
2) элементный метод предполагает калькуляцию затрат на каждый из видов работ, входящих в программу.
Основной проблемой при реализации стратегических программ выступает тот факт, что они часто являются новыми для организации, для них не существует аналогов и прецедентов и даже элементы данных программ не имеют «установленного прейскуранта». В связи с этим часто применяют следующий способ - выделяется бюджет текущих операций, связанный с выполнением рутинных операций и реализацией товаров (услуг) традиционного ассортимента, и так называемый бюджет развития, из которого финансируются стратегические программы.
Особенности бюджета развития:
1) он имеет ориентированный характер, так как сам обычно зависит от эффективности реализации текущих стратегических проблем;
2) распределение бюджета развития даже одного бизнеса политический процесс, так как от располагаемой доли в бюджете развития зависит политическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей.
Обычно при распределении бюджета развития между отдельными программами и подразделениями возникает такая ситуация, что решающую роль играет напористость руководителя, его влияние в организации, а не значение его подразделения и программы для реализации стратегии. Изменить ситуацию можно лишь при тщательном учете эффективности как отдельных стратегических программ, так и стратегии в целом.
Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням: эффективность реализации отдельных стратегических программ; степень достижения поставленных стратегических целей; степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.
Эффективность реализации стратегической программы определяется соотношением четырех параметров:
1) стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом;
2) сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками»;
3) размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом;
4) объем посторонних (неожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.
Первые три параметра традиционно учитываются во всех системах бизнес-планирования, описанного в предыдущем разделе. Что касается четвертого параметра, то определение побочных эффектов - необходимый этап тестирования (например, новых лекарств), но часто упускается при анализе эффективности стратегических программ в других сферах бизнеса. Между тем примеров неожиданных побочных эффектов очень много. Например, организация проводит блестящую маркетинговую кампанию, достигает 70% доли рынка, и ее начинают ограничивать антимонопольные органы, в борьбе с которыми теряется вся заработанная дополнительная прибыль. Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.
2.Анализ реализации функций и принципов стратегического менеджмента на примере ОАО «Аптечная сеть 36,6»
2.1. Общая характеристика ОАО «Аптечная сеть 36,6»
ОАО «Аптечная сеть 36,6» - лидер на рынке фармацевтической розницы России
ОАО «Аптечная сеть 36,6» - это:
• Первая компания, предложившая своим покупателям «открытый формат» торговли
• Более 1 000 действующих точек в продаж
• Первая российская фармацевтическая компания, получившая котировки на фондовой бирже
• 36,6 - самый узнаваемый национальный бренд в своей отрасли
• Первая российская компания, ставшая членом US National Retail Federation
• Консолидированные продажи Группы по итогам 2008 года превысили 1 млрд. долл. США
• Обладатель привлекательных активов:
- ОАО «Верофарм»
- ООО «Куб - Маркет» ( Early Learning Center)
- Закрытый паевой инвестиционный фонд.
История компании
Переходный период и развитие новой стратегии
2008 год
· Приход в Компанию нового Генерального директора
· Продажа Европейского медицинского центра
· В 3 квартале 2008 года достигнут положительный показатель EBITDA в Розничном сегменте
· Консолидированный чистый убыток сократился на 53,5%
Рост и диверсификация бизнеса. Региональная экспансия
2004-2007 годы
· Проведена дополнительная эмиссия обыкновенных акций ОАО «Аптечная сеть 36,6» общим количеством 1,5 млн. ценных бумаг на ММВБ
· Проведено первичное размещение обыкновенных акций ОАО «Верофарм» на ММВБ
· Размещен пилотный облигационный займ Компании в размере 3 млрд. рублей на ММВБ
· Открытие первого магазина «Центр раннего развития — ELC» в Москве
· Приобретена группа компаний Европейский Медицинский Центр
· Начаты продажи товаров под собственной торговой маркой «36,6»
· Аптечная сеть 36,6 стала экслюзивным представителем Boots в России
· Развитие собственной логистической системы и переход на новую IT-платформу
· Аптечная сеть 36,6 стала первой российской компанией вступившей в Национальную федерацию предприятий розничной торговли (National Retail Federation)
· S&P включило 36,6 в рейтинг информационной прозрачности 50 публичных компаний России
Реструктуризация
2002-2003 годы
· Проведена реструктуризация компании и создано ОАО «Аптечная сеть 36,6»
· Проведено первичное размещение обыкновенных акций ОАО «Аптечная сеть 36,6» на ММВБ
· Открыта первая брэндовая аптека «36,6» за пределами Москвы
· По состоянию на конец 2003 г. количество аптек под управлением Компании составило 61
Выработка стратегии
1997 – 2001 годы
· Разработана концепция розничного бизнеса и стратегия развития компании при участии компании МсKinsey & Co.
· Открыта первая аптека под торговой маркой 36,6 в Москве
· На конец 2001 г. — 28 аптек торговой марки 36,6 в Москве
· 1997 г. — основано ОАО «Верофарм»; 2001 г. — приобретен контрольный пакет акций ООО «Лэнс-Фарм», одного из ведущих российских производителей онкологических препаратов.
Основание компании
1991-1996 годы
· Создание фармацевтического бизнеса Бектемировым А.А. и Кривошеевым С А.
· Расширение дистрибьюторской сети, объединяющей оптовые поставки в 12 регионах России и розничные продажи в Москве, Мурманске и др. городах
· Приобретены фармацевтические заводы в Белгороде и Воронеже
2.2. Стратегическое планирование
Стратегической целью Компании является: Создать подлинно национальную розничную сеть и стать предпочтительным источником товаров для красоты и здоровья для миллионов россиян. Компания ставит себе целью добиться минимум 10—15% доли российского фармацевтического рынка в ближайшие 3—5 лет.
Для определения путей достижения данной цели Компания провела анализ аптечного розничного рынка. Это необходимо для поиска путей реализации стратегической цели.
Основу стратегии Компании, направленной на прибыльный и эффективный рост, составляют три элемента:
Повышение операционной эффективности
· Сокращение общих и административных расходов;
· Система «экономики масштаба» и централизация закупок;
· Оптимизация операционной платформы:
o Внедрение современных IT решений;
o Активная интеграция и ребрендинг существующих аптек;
o Оптимизация ассортиментного плана;
o Контроль наличия товаров на полках;
o Эффективное использование стратегий ценообразования.
Расширение услуг и возможностей
· Уникальное предложение потребителю:
o Расширение портфеля СТМ;
o Программы CRM («Малина»);
o Выпуск новых эксклюзивных брендов и товаров;
o Лаборатории красоты;
o Центры «Ароматерапии».
· Совершенствование уровня сервиса и квалификации персонала;
· Опора на сильный бренд для привлечения новых покупателей и роста лояльности к бренду.
Экспансия в регионы и консолидация рынка
· Укрепление наших позиций на существующем рынке;
· Увеличение рыночной доли:
o в 2008 преимущественно через органический рост;
o в 2009—2010 путем агрессивных инвестиций в M&A в новых регионах и органического роста в регионах, где позиции 36,6 сильны.
· Селективный подход к выбору мест для открытия аптек и объектов для поглощения.
Для того, чтобы выработать стратегию развития ОАО «Аптечная сеть 36,6» провела анализ положения Компании в отрасли. В результате были получены следующие данные:
1.Основные показатели развития Компании в 2009 г.
• Совокупный объем продаж за 2009 год составил 21 061,5 млн. руб., в том числе в Розничном сегменте – 15 984,8 млн. руб., что соответствует сокращению по сравнению с 2008 годом на 18.3% и 23,3% соответственно. Объем продаж ОАО «Верофарм» составил 4 395,2 млн. руб., увеличившись на 2,2% по сравнению с 2008 годом.
• Консолидированная прибыль до уплаты процентов, налогов на прибыль и амортизации (EBITDA) составила 1 421,6 млн. руб., увеличившись на 84,7%.
• Общий объем инвестиций Группы в основные средства и нематериальные активы в 2009 г. составил 239 млн. руб.
• В течение 2009 г. в Розничном сегменте было органически открыты 23 новые аптеки, 5 аптек были ребрендированы, 131 аптека была закрыта.
• По состоянию на конец 2009 г. Компании принадлежало 1019 аптек.
• По итогам 2009 г. Аптечная сеть 36,6 управляет 13 магазинами «Центра раннего развития – ELC», 10 отдельно стоящими магазинами оптики, а также имеет 19 отделов оптики, расположенных внутри аптек.
2. Характеристика аптечного розничного рынка
Аптечный розничный рынок включает в себя рынок лекарственных средств, парафармацевтической продукции, товаров косметики и гигиены, а также сопутствующих товаров повседневного спроса, реализация которых разрешена в аптечных учреждениях.