3. Стратегия как конкурентная позиция предприятия. Одна из основных целей предприятия состоит в том, чтобы занять привлекательную и продуктивную позицию в непосредственном окружении — позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую «отток» (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей поддержания внешней жизнеспособности. Такие теоретики конкурентной стратегии, как М. Портер, видят основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать «выигрышные» позиции в рыночной среде. Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления предприятием приобрел все более возрастающее влияние за последние десятилетия. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции — это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий.
Стратегия как конкурентная позиция — особенно важная тема для лидеров типов «специалист по политическим рискам» и «жрец конкурентоспособности», поскольку эта концепция, с одной стороны, связана с концепцией «стратегия как власть», а с другой — способна обеспечить менеджеру признание его собственной квалификации.
В определенной степени эту стратегию можно найти «между строчками» о входных барьерах, власти поставщиков, заключающих сделку, и т.д. в концепции М. Портера. При этом можно обнаружить, что по сути дела «политический» и «конкурентоспособный» аспекты положения предприятия не так уж отличаются, как это, возможно, кажется. В ситуации, когда предприятие имеет большую конкурентную силу, например, в монополистической ситуации, можно позволить себе игнорировать аспекты внешней среды и сконцентрироваться на создании эффективных структур управления, производства и планирования. По мере того, как конкуренты становятся более сильными, руководство и подразделения, обеспечивающие обратные связи предприятия, должны сосредоточиться, например, на удовлетворении потребностей наиболее важных поставщиков и заказчиков. В очень запутанных ситуациях руководство должно отдавать власть персоналу — оно просто не может достаточно быстро или эффективно управлять посредством централизованной системы управления персоналом. В такой макросистеме сети разделения власти и стратегические союзы — необходимые стратегии для достижения успеха на многих фронтах.
Следует еще раз подчеркнуть потребность предприятия в множественных обратных связях.
Конкурентное преимущество (вышеупомянутое превышение среднеотраслевой доходности) достигается посредством создания большей разницы между себестоимостью и продажной ценой, чем у основных конкурентов. Это, в свою очередь, в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно обновляет процессы и изделия, чтобы вырваться вперед, требует постоянного внимания к таким целям как эффективность, удовлетворение требований заказчика, рост доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, использования обязательств и облегчения сетевого общения.
Следует отметить, что по мере усложнения внешней среды фундаментальная и скрытая роль конкуренции в обществе начинает оспариваться теми, кто сомневается в адекватности конкурентной политики «преуспевания в хаосе» в уже хаотичном и обладающем скудными свободными ресурсами мире. Этот вопрос акцентируется теми, кто видит основную опасность в приближении предприятия (точнее, многих предприятий одновременно) к кризису по пути усиления конкурентоспособности любой ценой.
Несмотря на то, что традиционный акцент в литературе управления делается на роли конкурентного преимущества, рыночной власти предприятия как генератора продукции, концепция позиции должна быть расширена и включать в себя «социальную», «природную» и «этическую» позиции. Таким образом, концепция позиции могла бы использоваться для генерации полезных идей при решении некоторых из критических стратегических проблем современного общества.
4. Стратегия как система мотивации и контроля персонала. Здесь стратегия рассматривается как квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.
По существу картина изменений внешнего существования предприятия в контексте ожиданий заинтересованных лиц как ряда эволюционных периодов, которые предшествуют и сопровождают пакеты революционных изменений, должна иметь адекватную и мобильную проекцию на систему управления персоналом. При этом революционные кризисы переориентируют предприятие на новую стадию разработки системы мотивации с новым руководителем у руля. Можно предполагать, что далее каждый успешный руководитель в начале эволюционного периода сам является зародышем следующей революции/кризиса. Следовательно, соответствующим образом должна подготавливаться новая система мотивации и контроля персонала для принятия ими решений.
5. Стратегия как реакция на внешние вызовы. В современный период быстрых и частых неожиданных изменений необходима организационно -функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем предприятия по мере их появления и развития. С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы». Возникающие проблемы формируют «повестку дня» стратегической деятельности на предприятиях — каждую проблему или вызов нужно изучать и парировать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию «всеобъемлющей» компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода формирования программ развития стратегического менеджмента. [1. стр. 58 – стр. 65].
Значение стратегии для функциональных подразделений.
Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Службы сбыта будут бороться за сохранение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревших производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии.
Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.
Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы:
1) выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;
2) направить усилия коллектива в нужное русло.
Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым. [1. стр. 65].
Глава II: Сущность, порядок и особенности формирования стратегии на примере проектной организации ОАО «ЛЕННИИПРОЕКТ».
2.1. История создания института, описание структуры и сферы деятельности.
В двадцатых годах прошлого века, когда страна перешла от разрухи гражданской войны к мирной жизни, возникла необходимость в новой структуре, которая бы решала все задачи, связанные с развитием Ленинграда, строительством жилья и объектов соцкультбыта для рабочих и служащих. В январе 1925 года вышло Постановление о создании Проектного бюро при Ленинградском Стройкоме, с которого, можно сказать, и началась биография института.
Простое и ясное имя «Ленпроект», которое и сейчас в обиходе, закрепилось за ним не сразу, а лишь с 1934 года. До этого каждые 2-3 года менялись названия: «Трест Стройкомхоз», «Жилгражданстрой» и «Ленжилгражданпроект». Изменения названий не меняло сути — созданная организация призвана была стать опорой городской власти, быть в ответе за развитие жилищно-гражданского строительства в городе.
Ни одно решение Главного архитектурно-планировочного управления (ГлавАПУ) Исполкома Ленсовета не принималось без тщательной проработки технических вопросов Ленпроектом.
Каждый период его истории был связан с определенными событиями в мире, стране, городе и в самом ЛЕННИИПРОЕКТе. На каждом этапе претворялись в жизнь социальные задачи, которые объективно ставило на тот момент
общество перед институтом.
Менялись архитектурные стили, эстетические взгляды и пристрастия. В конце 20-х — начале 30-х годов здесь вынашивались идеи конструктивизма, несколько позже процветал «сталинский ампир», отсюда же появились так называемые «хрущевки» и «брежневки». В творческом запале рождались и ультрареволюционные градостроительные идеи, в соответствии с которыми новый центр социалистического города предполагалось переместить на юг, в район Московского проспекта.