1) активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления;
2) уход из конфликтного взаимодействия;
3) разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;
4) использование результатов конфликта в своих интересах.
Выделяют также педагогические и административные виды управления конфликтом. Эти способы можно представить в виде таблицы (табл. 1) [8]:
Таблица 1
Виды управления конфликтом
| Педагогические | Административные |
| Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта. | Силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда. |
Таким образом, методы и виды разрешения конфликтов могут быть разными — от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).
Главная задача менеджера в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы.
2. Роль менеджера в управлении конфликтами
2.1. Роль менеджера в структурных методах разрешения конфликтов
Для успешного разрешения конфликтов менеджеру, прежде всего, следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:
· различать повод конфликта и его причины;
· определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
· уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
· определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте[9].
При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.
К структурным методам управления конфликтной ситуацией относятся:
· разъяснение требований к работе. Менеджер доводит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).
· координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотдельские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт;
· общеорганизационные комплексные цели. Данный метод предполагает разработку менеджером или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то менеджер может сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности; можно изменить системы оценки деятельности подразделений: отдел маркетинга оценивать не только по сумме реализованной продукции, но и по общим показателям деятельности всей организации, поскольку для увеличения реализации они могут использовать либо системы ценовых скидок, либо дополнительные услуги своим постоянным клиентам, что в целом ведет к сокращению общей прибыли фирмы;
· структура системы вознаграждений. Стимулирование может быть использовано менеджером как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать сотрудников отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Сотрудники этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Структура системы вознаграждений должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование менеджером системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
2.2. Роль менеджера в межличностных стилях разрешения конфликтов
Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:
1. Уклонение. Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда менеджер не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.
Такое поведение возможно, если:
· исход конфликта для менеджера не особенно важен;
· ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;
· у менеджера не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.
Целесообразность применения данного стиля менеджером:
· менеджер чувствует высокую напряженность в коллективе и ощущает необходимость снижения накала взаимоотношений;
· у менеджера много забот и он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил;
· менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию);
· менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.
Данная форма поведения у исполнителя позволяет ему выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако, и без разрешения самого конфликта. Если такую форму избирает менеджер, то это позволяет ему избежать ответственности, не вникать глубоко в проблему, находясь как бы в тени, уйти от решения конфликта.
2. Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой менеджера за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Менеджер применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него.
Ситуация воспринимается менеджером как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.
Условия применения данного стиля: восприятие ситуации как крайне значимой для менеджера; наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем; ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения; необходимость сохранить «свое лицо» и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.
При выборе данного стиля поведения менеджером конфликт может быть до конца не решен, а точка зрения менеджера навязана подчиненному. Особенность данного стиля поведения состоит в том, что подчиненных заставляют отказываться от своих точек зрения, используются угрозы, наказания. Это может привести к подавлению работника, его уходу или увольнению из организации.
3. Уступчивость (приспособление). Действия менеджера направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.
Данный подход возможен, если:
· вклад менеджера не слишком велик; а возможность проигрыша слишком очевидна;
· предмет разногласия более существен для оппонента, чем для менеджера;
· сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;
· у менеджера мало шансов на победу, мало власти.
Такое поведение в конфликте используется менеджером, если он крайне заинтересован в сохранении хороших отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам.
4. Сотрудничество означает, что менеджер активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.