Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции.
В то же время здесь существует опасность излишнего вмешательства руководителя в их дела. Ему же самому при малом числе подчиненных трудно реализовать полностью свои потенциальные возможности.
При высокой же норме управляемости руководители из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца, или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.
На практике величина нормы управляемости зависит от:
характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;
уровня знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе - с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;
новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных ситуаций. Высокие показатели в этой области требуют низкой нормы управляемости;
стабильности и стандартизованности процедур, размеренности работы; наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности процесса управления, самостоятельности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;
надежности коммуникаций, деятельности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;
территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;
степень самостоятельности исполнителей; чем она выше, тем большим может быть число подчиненных под началом одного руководителя;
физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр.; чем они больше, тем выше норма управляемости.
Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга.
На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, искусственному ограничению, формализации, бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности и пр.);
в-пятых, организационную структуру обусловливают технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не нужно постоянного присутствия человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где персонала много и он занят выполнением сложных ручных операций;
в-шестых, на организационную структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы - при недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводственные расходы;
в-седьмых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры, психологических отношений между людьми. Часто структура управления является лишь проекцией распределения власти;
в-восьмых, структура управления может определяться естественными факторами - географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности);
в-девятых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления.
Структура управления можно оценить по таким параметрам, как оперативность (скорость принятия и реализации решений), стоимость, гибкость (способность к изменениям), качество решений, профессионализм реализации.
Чем полнее организационная структура передает характер задач, способствует координации действий по их выполнению, тем более эффективной и совершенной будет организация.
В то же время организационная структура управления часто консервативна, изменяется медленнее, чем нормативы и технология, поэтому на практике может иметь место ее отстаивания от потребностей объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и, в конце, приводит к упадку организации.
Поэтому структуру управления необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.
Организационные структуры управления
Структура управления по горизонтали может быть построена в соответствии со следующими принципами:
1) функциональным. Управленческие подразделения и должности создаются в соответствии с основными направлениями деятельности организации;
2) матричным. Формируются управленческие подразделения (должности) двух типов. Одни осуществляют административные функции, другие отвечают за содержательную сторону деятельности или координируют ее. Таким образом, исполнители имеют двойное подчинение - линейным руководителям и руководителям по соответствующей проблеме. И те и другие в свою очередь подчиняются высшему руководству.
Структура управления по вертикали строится на основе полномочий в соответствии с линейным, функциональным, линейно-штабным, линейно-функциональным, проектным и т.п. принципами.
Линии полномочий, осуществляемых субъектом управления по отношению к нижестоящим уровням организации, образуют вертикальную основу ее управленческой структуры.
Если предприятие маленькие, в нем нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости - это структура управления является простой линейной. Принятия решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках линейные полномочия.
С ростом организации и углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в многоуровневую. Линейный характер связи между субъектами прослеживается здесь гораздо нагляднее, чем в предыдущем случае. Такая управленческая структура получила название сложной линейной. (см. приложение (рис.1). В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии полномочий и ответственности, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления. Они обеспечивают высокую личную ответственность руководителя, согласованность действий исполнителей, оперативность и точность организационных реакций, исключают получение исполнителям противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо. Линейные структуры отличает замедленная адаптация и реакция на изменения вследствие жестких норм, слабая инновационность, высокая концентрация власти, бюрократизм, ограниченное видение целей. Рост размеров и усложнение деятельности организаций, и прежде всего промышленных предприятий, привели к тому, что успешное руководство ими требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать. Поэтому в целом возможности чисто линейных организационных структур ограничены.
Ограниченность специальных знаний руководителей пытался преодолеть Фредерик Тейлор, предложивший функциональную структуру управления, в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. Упрощенная схема такой структуры приведена на рис.2. (см. приложение)
На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, главный технолог и пр. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности это должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.
Однако несмотря на теоретические достоинства на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Не скоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречия друг с другом. Борьба за приоритетность их реализации порождает тем самым конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления. Такие неустранимые недостатки обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением элементов других. "Гибрид" получил название линейно-штабной структуры.
Суть изменений состояла в том, что при линейных руководителях создавалась группа специалистов - так называемый аппарат. На уровне организации его сотрудники занимаются общими проблемами развития, а в подразделениях решают специфические задачи рис.3 (см. приложение).
Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными общим наименование - штабные. Ими выполняются следующие функции:
основные (анализ, оценка, планирование, финансирование, контроль, решение кадровых вопросов и пр.);
вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т.п.);
личное обслуживание руководства (эти задачи решает личный аппарат - секретари и референты).
В то же время линейно-штабная организационная структура обладает рядом существенных недостатков:
Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями