Недостаточно четка ответственность, т.к готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации
Сильная централизация и стандартный характер процедур являются препятствиями дальнейшего расширения организации. Вследствие увеличения числа иерархических уровней теряется контроль. Стратегические и операционные функции в длительном и краткосрочном планах смешиваются. Если возникает необходимость в диверсификации, теряется управляемость.
Рост числа и сложности решаемых проблем приводит к тому, что руководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных специалистов. Выход - наделение последних функциональными полномочиями, позволяющими предписывать способы выполнения действий.
Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных.
Для крупных предприятий с массовым производством используется вариант, получивший название централизованно-функциональная структура. В ее рамках функциональные службы могут предписывать способы действий линейным подразделениям или штабам при них. С другой стороны, функциональные руководители, возглавляя свои многоэтажные службы, одновременно выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия ((рис.4) см. приложение).
Сохраняя все достоинства линейно-штабного подхода, функциональная структура существенно ослабляет его главный недостаток - перегрузка руководителей, и особенно первого лица. В результате повышается эффективность функционирования организации.
В то же время подрываются линейные полномочия, принцип единоначалия усложняются внутриорганизационные связи, возникает избыток информации, усиливается бюрократизм, растут административные расходы.
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры управления присущи лишь средним и части крупным компаний с филиалами, действующими на внутреннем рынке. Они редко используются транснациональными корпорациями. Управление крупными фирмами, состоящими из множества юридически самостоятельных подразделений, происходит на основе дивизиональной организационной структуры, главным звеном которой является отделение, имеющее внутри собственные функциональные подразделения и управляемое по централизованно-функциональному принципу.
Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и т.п., работа которых подчинена достижению цели организации.
Дивизиональные структуры являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа, чем-то средним между жесткими. Они представляют собой сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:
лучшую ориентацию на конечные результаты (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей клиентов, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
относительную самостоятельность подразделений;
полное освобождение высших руководителей от решения оперативных проблем;
улучшение коммуникаций, снижение конфликтности между организацией и подразделениями;
развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
В тоже время Дивизиональные организационные структуры обладают немалыми недостатками, среди которых называют:
увеличение иерархичности за счет промежуточных уровней управления, координирующих работу отделений;
рост дублирования функций и затрат на содержание аппарата и координацию;
обострение противоречие между интересами подразделений различных направлений деятельности в связи с необходимостью распределения ключевых ресурсов;
значительную организационную разобщенность подразделений и трудности координации их деятельности;
недостаточно эффективное использование ресурсов в связи с постоянным закреплением их за конкретным подразделением;
затруднение контроля;
отсутствие должного внимания к научным исследованиям и разработкам, их внедрение в практику.
Виды дивизиональной организационной структуры управления.
Структуризация компании по отделениям производится по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. Выделяют 3 типа дивизиональных организационных структур.
При продуктовом принципе полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за него. Руководитель функциональных служб должны перед ним отчитываться ((рис.5) см. приложение).
В организационных структурах, ориентированных на рынок, цель управления состоит в том, чтобы удовлетворять их потребности так же хорошо, как это делает специализированная компания ((Рис.6) см. приложение).
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, где реализуются разные стратегии и требуется их согласование, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу. Та предполагает, что самостоятельное отделение полностью отвечает за экономические результаты деятельности на некотором географически обособленном секторе рынка. Рыночное отделение, подобно продуктовым, имеют статус центров прибыли и возглавляют региональными вице-президентами.
Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона, создает условия для подготовки управленческого персонала отделений непосредственно на месте.
Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и ни одна организационная структура в чистом виде не может быть им адекватной. Смешанная структура в настоящее время очень популярно среди американских транснациональных корпораций.
В международных корпорациях прибегают к следующим типам управленческих структур:
1) глобально-функциональная структура. Руководство основными функциями остается централизованным в штаб-квартире. Ее решения зачастую игнорируют интересы не только местных властей, но и национальных правительств. Зарубежные предприятия не обладают хозяйственной самостоятельностью и ведут лишь финансовые операции;
2) интергломератная структура включает в себя центр, осуществляющий финансовое руководство и контроль, и самостоятельные подразделения, вырабатывающие и реализующие собственные производственные и рыночные стратегии;
3) глобальная многопродуктовая структура. Международные продуктовые отделения полностью отвечают за внутренние и внешние операции и могут иметь статус независимой дочерней компании со своим советом директоров и быть центром прибыли, или группой, ответственной за ведение текущих операций;
4) зонтичная структура. Отделение в каждой стране создаются с учетом местных условий и относительно независимы от стратегического центра, определяющего лишь стратегические цели, с учетом которых подразделения ставят и решают собственные задачи, а также оказывающего консультации.
Простая линейная, линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления относятся к категории так называемых жестких. Границы, функции, статус, характер взаимодействия управленческих подразделений на протяжении длительного времени остаются относительно постоянными. Однако можно говорить и о мягких структурах - проектный, матричный и отчасти программно-целевой. Рассмотрим их подробнее.
Чистые проектные структуры подразумевают формирование специальной проектной команды, представляющей уменьшенную по масштабам копию функционального подразделения, работающего на временной основе. В ее состав включает необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению.
Функционально-матричная структура управления - одно из наиболее сложных средств горизонтальной организационной интеграции и координации разнородных видов деятельности с позиции общей цели создается только при очень высоком уровне сложности объекта.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, осуществляемого разными менеджерами. Вертикальное - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, создаваемыми в их рамках для решения специализированных задач. В результате образуется матрица, представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Таким образом, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равным рангом. В этом случае важнейшей задачей администрации становится поддержание баланса между ними.
Матричная структура чаще всего представляет собой результат наложения проектной структуры на линейно-функциональную, функциональной - на дивизиональную, постепенно модификации дивизиональной, и, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть.