· Стратегический бенчмаркинг используют, чтобы добиться резкого повышения производительности труда и роста объема производства с целью укрепления своих конкурентных позиций.
Фактически, при бенчмаркинге предприятия сотрудничают с целью обмена необходимой информацией. Сотрудничество предполагает взаимоотношения, основанные на взаимных выгодах. Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Изучив литературу по данной теме, можно выявить для этих организаций следующие преимущества применения бенчмаркинга:
1. Дает возможность преодолеть застой в руководстве.
2. Открывает новые технологии или методы управления организацией.
3. Концентрирует внимание на основных факторах успеха организации.
4. Помогает выявить силы, которыми располагает организация, а также слабые стороны, которые должны быть преодолены.
5. Помогает организации обучаться на опыте других. Ни у одной организации не может быть достаточно времени и ресурсов, чтобы допустить все ошибки самостоятельно.
6. Помогает определять приоритеты в своей деятельности по улучшению работы.
7. Сводит вместе стратегический план и усилия организации, направленные на ее совершенствование.
8. Предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании.
9. Определяет отставание уровня работы организации от уровня ее конкурентов.
10. Выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире.
11. Позволяет осуществлять крупномасштабные улучшения, например «прорыв».
12. Определяет и включает лучшие из применяемых процессов и практик менеджмента.
13. Создает культуру непрерывного совершенствования.
14. Ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске.
15. Сокращает затраты на процесс улучшения.
Для передовых компаний, раскрывающих информацию, также можно выделить следующие преимущества от бенчмаркинга:
1. Престиж, известность, имидж , так как компания выступает в роли эталона.
2. Повышение инвестиционной привлекательности.
3. Возможность в процессе обучения других компаний приобретать новые знания.
Но наряду с преимуществами, получаемыми от бенчмаркинга обучающимися компаниями, можно выявить и некоторые трудности, недостатки:
· Возможность получения уже устаревшей информации.
· Возможность получения недостоверной информации, в случае, если ее предоставляет компания-конкурент.
· Длительность процесса бенчмаркинга – в среднем он занимает порядком 6 месяцев.
· Длительность процесса может породить достаточно большие затраты.
Эталонные компании в определенной степени защищены от недостатков применения бенчмаркинга. Дело в том, что фирмы, проводя бенчмаркинг, руководствуются определенными принципами. Например, не публиковать конкурентную информацию, запатентованные и другие данные без согласия партнера. Принципы закреплены в Кодексе поведения при бенчмаркинге.
3.2 Бенчмаркинг как метод управления качеством продукции
Управление качеством продукции предполагает установление, обеспечение и поддержание необходимого уровня ее качества. Под качеством товара следует понимать степень удовлетворения потребностей потребителей в процессе его использования. Следовательно, бенчмаркинг как метод управления качеством продукции должен быть направлен на обеспечение необходимого уровня качества продукции, который удовлетворял бы потребности.
Бенчмаркинг — продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии. Японцы научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, что бы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по меньшей цене.
На западе бенчмаркинг как метод управления качеством продукции впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. У корпорации не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов и выявили следующее:
· ее производственные затраты на единицу продукции эквивалентны цене продаж японцев в США;
· коэффициент отказа ее продукции, сходящей со сборочной линии, в 10 раз выше, чем у лучших компаний;
· общее время производства - в 2 раза больше, чем у лидеров;
· число брака на 100 единиц оборудования в 7 раз выше, чем у лучших компаний.
Эти результаты помогли Xerox понять объем преобразований, которые ей потребуется осуществить с целью повышения качества своей продукции. На этой основе корпорация разработала уникальное рыночное предложение.
Бенчмаркинг способствует более полному удовлетворению потребительских требований[37]. Потребитель всегда желает получить самые лучшие товары по самым низким ценам. Это требование выступает в качестве ориентиров для бенчмаркинга эффективности работы предприятия и цен на продукцию.
В основе бенчмаркинга как метода управления качеством продукции лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, по сопоставимым параметрам с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения качества и конкурентоспособности последнего.
Например, сравнивая два телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры: кнопочный против дискового набора; автоматический дозвон; память телефонных номеров; проводной против беспроводного телефона; стиль; цвет; цена. Компании могут выделять наборы параметров по продуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества или недостатки в вопросе обеспечения соответствующего потребностям качества продукции.
Однако сравнение параметров не так просто. Во-первых, многие технологически сложные продукты обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых, бывает не ясно, действительно ли исключительная черта продукции трансформируется в конкурентное преимущество.
Бенчмаркинг как метод управления качеством продукции реализуется в 3 этапа:
· определение наиболее важных параметров продуктов для потребителя. В некоторых случая то, что важно для одной группы клиентов, безразлично для других. В этих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого сегмента клиентов;
· провести сравнение соответствующих параметров продуктов конкурентов;
· определить основные сильные и слабые стороны продукта, учитывая приоритеты и предпочтения клиентов.
При бенчмаркинге как методе управления качеством продукции основным является понимание не только того, каких уровней качества необходимо достигнуть, но и то, с помощью каких методов достигается необходимое качество продукции. Ниже приведены несколько точек сравнения, используемых при бенчмаркинге качества:
· производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после изготовления);
· уровни переделки (процент изделий, переделанных после их производства);
· расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии);
· среднее время до отказа продукта (надежность);
· среднее время ремонта;
· методы управления качеством (участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы).
Судя по тому, что бенчмаркинг в области управления качеством в настоящее время применяется достаточно активно, можно сказать, что как метод управления качеством продукции бенчмаркинг реализовал себя и получил признание.
Например, Hewlett-Packard с помощью бенчмаркинга стремилась определить направление своих дальнейших усилий в области повышения качества продукции на ближайшие 25 лет. Применяя бенчмаркинг как метод управления качеством продукции, корпорация Hewlett-Packard пришла к двум очень важным выводам.
1. Качество изделий должно отслеживаться уже на стадии проектирования.
2. Необходимо создать производственные процессы, которые в условиях массового производства обеспечивают качество продукции, нацеленное на удовлетворение потребностей постоянно расширяющегося рынка.
3.3 Организация бенчмаркинга как метода управления качеством продукции
Организация бенчмаркинга на предприятии представляет собой совокупность последовательных действий – этапов процесса бенчмаркинга.
В литературе нет единого мнения в том, сколько этапов включает в себя процесс бенчмаркинга. Существуют модели, состоящие как из пяти[38], так и из десяти[39] этапов. На самом деле, все модели, вне зависимости от числа этапов, отражают приблизительно одинаковый порядок действий при организации бенчмаркинга на предприятии. Разница в числе шагов обусловлена разделением некоторыми авторами обширных этапов на несколько более конкретных.
Рассмотрим основные этапы процесса бенчмаркинга в общем, а затем конкретизируем их применительно к бенчмаркингу как методу управления качеством продукции.
1. Для начала нужно определить объект бенчмаркинга, то есть, какие функции, задачи, процессы или виды деятельности организации должны быть подвергнуты данной процедуре. Сперва, нужно подвергать процессу бенчмаркинга те показатели, которые являются самыми слабыми, а уже затем переходить к другим. Для того, что бы выяснить слабые стороны предприятия нужно перед выбором объекта бенчмаркинга провести анализ деятельности предприятия и уже на основе полученных результатов сфокусировать внимание на чем-то одном.
2. На втором этапе предприятию необходимо определить партнеров по бенчмаркингу, то есть, определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Критериями отбора партнеров могут служить, в частности, их лучшие по сравнению с субъектом бенчмаркинга или в своем классе показатели, конкурентоспособность в своей сфере, наличие надежной информации о партнере[40]. Выявление партнеров предполагает следующие шаги: