Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.
Будем считать, что руководитель, поставленный управлять предприятием, обладает необходимыми знаниями и руководящими навыками. Это, своего рода, необходимое, но не достаточное условие принятия наиболее эффективных управленческих решений. Топ-менеджер должен обладать также всей полнотой актуальной, детальной информации относительно всех аспектов решаемой задачи. Но это не значит, что руководитель должен лично пытаться объять необъятное и досконально изучать все тонкости, на это может уйти много времени, а оно чрезвычайно дорогое. Для решения этой проблемы к принятию важных управленческих решений возможно привлечение наиболее квалифицированного в области решаемой задачи персонала: руководителей и специалистов. При этом роль привлекаемых сотрудников может не ограничиваться чисто совещательной функцией. В дальнейшем они же могут стать исполнителями некоторых подзадач в рамках общей стратегии в пределах своей компетенции. Назовём этот управленческий феномен – «партнёрством». При этом, предоставив подчинённым определённую свободу действий в формулировании и решении этих подзадач, делегировав им необходимые полномочия и возложив соответствующую ответственность, топ-менеджер решает сразу несколько проблем.
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).
Достоинства делегирования:
– освобождение времени менеджера;
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
– средство развития искусств и навыков сотрудников;
– работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования:
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
– имеется определенный риск;
– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Список действий при делегировании:
- Выделить существенное во всем многообразии активностей;
- Определить активности, подлежащие делегированию;
- Оценить выгоды делегирования;
- Идентифицировать личности, пригодные для делегирования;
- Обсудить передаваемые активности;
- Определить временные рамки и обеспечение делегирования;
- Определить уровни ответственности при делегировании;
- Обзор и оценка результатов делегирования.
Для успешного делегирования надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.
Для успешного делегирования не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).
Эффект влияния механизма «партнёрства» можно распространить на всех работников, но более всего он подходит для менеджеров высшего звена.
Партнёрство тесно связано с принципом влияния через участие, и при грамотном совмещении их можно получить очень хорошие результаты. Для этого необходимо:
· Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.
· Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;
· Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;
· Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов».
2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ЧЕБОКСАРСКИЙ АГРЕГАТНЫЙ ЗАВОД»
2.1 Краткая характеристика ОАО « Чебоксарский Агрегатный Завод».
Открытое Акционерное Общество «Чебоксарский Агрегатный Завод». Юридический и фактический адрес: 428022, Российская федерация, Чувашская республика, город Чебоксары, пр. Мира,1.
ОАО «ЧАЗ» является производственным предприятием, выпускающим продукцию, как промышленного назначения, так и продукцию для потребителей рынка. ОАО «ЧАЗ» является одним из крупнейших предприятий тракторостроительной отрасли России, лидирующим в производстве запасных частей к ходовым системам тракторной техники, почти все инновации, разработанные в России для ходовых систем, осваиваются в первую очередь на ОАО «ЧАЗ». Ежегодно выпускается товарной продукции на сумму свыше 3 млрд рублей.
Предмет деятельности ОАО «ЧАЗ»: проектирование, производство и поставка гусениц, деталей ходовых систем, муфт сцепления для сельскохозяйственных и промышленных тракторов, комбайнов и экскаваторов, автомобилей; деталей и узлов к тележкам грузовых вагонов для подвижного состава железных дорог; стального литья; точного стального литья; чугунного литья; горячих штамповок; замочно-скобяных изделий; радиаторов отопительных; деталей котлов отопительных.
Завод производит продукцию для различных отраслей экономики: золото-алмазодобывающая отрасль, сельское хозяйство, дорожное строительство, нефтегазоводобывающая отрасль, лесозаготовительная отрасль, угледобывающая отрасль, производители автотранспортной техники, железнодорожный транспорт, строительные организации и население.
Немалая часть производимой продукции поставляется на сборочные контейнеры тракторостроительных, экскаваторных, моторостроительных и автомобилестроительных ведущих предприятий России, СНГ и зарубежных стран: ОАО «Промтрактор», предприятий «Fiat» и «Catterpillar», ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «Волгоградский тракторный завод», ОАО «РусАвтобусПром», ОАО «Ульяновский автомобильный завод», ОАО «Заволжский автомобильный завод», ОАО «Алтайдизель», ОАО «Онежский тракторный завод», ОАО «Кишиневский тракторный завод»
У завода существуют многолетние связи с зарубежными фирмами Италии, Китая, Чили, Сирии, Вьетнама, Индии, Польши, Литвы, Латвии и стран СНГ. В целом продукция завода поступает в 22 страны мира. Доля экспорта в общем объёме производства постоянно растет.
Организационно–правовая форма предприятия – открытое акционерное общество. Высшим органом управления ОАО «ЧАЗ» является общее собрание акционеров. Сформированный на общем собрании акционеров Совет директоров является совещательным органом между собраниями акционеров, осуществляет общее руководство деятельностью общества, определяет стратегию его развития, организует систему управления, создает правление общества, определяет его финансовую политику.
Избранное Советом директоров правление общества является исполнительным органом, осуществляющим оперативное управление в период между собраниями акционеров и Совета директоров и основные функции правления - управление кадрами, финансами, производством, сбытом, качеством услуг и маркетингом.
Формирование кадровой политики ОАО «ЧАЗ» основывается на нормах трудового законодательства РФ с учетом социальных, экономических, технологических и других особенностей в сфере трудовой деятельности человека. В целях развития управленческого персонала руководителей и кадрового резерва, повышения профессионального уровня работников было начато обучение в Кооперативном университете.
На предприятии действует система мотивации персонала, сохранены и развиваются такие формы мотивации как присвоение почетных званий предприятия и внешнефирменных наград. Развиваются и совершенствуются проекты: «Золотые кадры», «Дети Агрегатного», конкурсы «Лучший мастер», «Лучший инновационный проект», «Трудовые династии», конкурсы профессионального мастерства среди рабочих.
2.2 Система управления ОАО « Чебоксарский Агрегатный Завод».
Проанализируем на примере систему управления предприятием, оценив её эффективность, относительно двух критериев: эффективности решений и эффективности реализации решений. Рассмотрим ОАО« Чебоксарский Агрегатный Завод», органы управления которого состоят из:
1. Общее собрание акционеров Общества;
2. Совет директоров Общества;
3. Исполнительные органы Общества: Генеральный директор Общества.
А органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия.
Высшим органом управления является его Общее собрание акционеров. Совет директоров Общества состоит из пяти членов. Члены Совета директоров Общества ежегодно избираются годовым Общим собранием акционеров. Срок полномочий членов Совета директоров исчисляется с момента избрания их годовым Общим собранием до следующего годового Общего собрания акционеров. Выборы членов Совета директоров осуществляются посредством кумулятивного голосования. Общее собрание акционеров вправе принять решение о досрочном прекращении полномочий членов Совета директоров. При этом такое решение может быть принято только в отношении всех членов Совета директоров одновременно. В случае досрочного прекращения полномочий Совета директоров, полномочия нового состава Совета директоров действуют до ближайшего по срокам годового Общего собрания. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Заседания Совета директоров Общества созываются Председателем Совета директоров по его собственной инициативе, по требованию члена Совета директоров, ревизионной комиссии Общества, аудитора Общества, а также по требованию единоличного или коллегиального исполнительного органа Общества. Генеральный директор Общества назначается Советом директоров Общества сроком на 3 года. Генеральный директор ежегодно представляет на заседание Совета Директоров отчет о проделанной работе. Совет директоров Общества вправе в любое время досрочно прекратить полномочия Генерального директора Общества.