Менеджмент2 (стр. 11 из 22)

К факторам, влияющим на структуру организации (по Гелбрейту и Чандлеру), относятся:

• внешняя среда;

• технология работы;

• стратегический выбор (ориентация на потребителя или на собственный бизнес);

• стратегический выбор рынков сбыта и принципы размещения производства;

• выбор идеологии управления (количество уровней иерархии, число звеньев системы, централизация и децентрализация);

• качество персонала (потребности, квалификация, мотивированность).

Внешняя среда характеризуется степенью динамизма и уровнем сложности окружения (рис.20).

Технология исполнения, как уже было сказано, может быть:

• складывающейся (наименее сложная организация);

• последовательной (организация средней сложности);

• связанной (организация средней сложности);

• групповой (наиболее сложная организация).

Выбор технологии зависит от знания:

• степени структурированности работы (высокая, низкая);

• ритма поступления работы (известный или неизвестный, как при ремонтных работах, в отделе кадров и т.д.);

• определенности места ее выполнения (точно знаем, приблизительно знаем, не знаем).

Эффективное функционирование организации предполагает:

• определение степени централизации управления;

• осуществление департаментализация;

• решение вопросов масштаба управляемости и контроля;

• решение вопросов соотношения уровней иерархии и масштаба управляемости;

• разделение и специализацию труда;

• эффективные коммуникации и координацию усилий;

• распределение прав и ответственность;

• определение соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации.

Рассмотрим каждое из направлений.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации — облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

• размеры организации;

• вид бизнеса (предпринимательства);

• качество кадров;

• степень разделения труда;

• стремление частей организации к самостоятельности;

• долевое распределение капитала и финансовые интересы;

• организационная культура;

• государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ. Департаментализация есть процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно (такие корпорации-гиганты, как Еххоп, Jeneral Motors, IBM и т.д.). Департаментализация может осуществляться:

• по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);

• по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);

• по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);

• по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы», «снабжение», «разработка продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основной ее недостаток — возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопросам стратегии развития);

• по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);

• по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры);

• по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);

• по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров);

• по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.);

• по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);

• матричная департаментализация (строки матрицы — продуктовые подразделения, столбцы — функциональные подразделения; недостатки — система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличается гибкостью в кризисные периоды);

• комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);

• инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);

• бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу «каждая с каждой»).

МАСШТАБ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Масштаб управляемости — это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. В ходе обследования ряда предприятий Д. Вудвор получил следующие данные по масштабу управляемости (см. табл.1).

Таблица 1

Уровень организации	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено управления	4	7	10
Нижнее звено управления	23	48	15

Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7). В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости (см. рис. 21а, 216).

Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить матрицей (см. рис.22).

Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ И РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Разделение труда идет по двум направлениям:

• горизонтальному (например, последовательно «снабжение—планирование—производство—сбыт»);

• вертикальному (по уровням иерархии организации).

Сверхспециализация может привести к следующим негативным последствиям:

• затрудняет видение общей цели организации;

• приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата;

• порождает различия микрокультур труда.

Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда.

КОММУНИКАЦИИ И КООРДИНАЦИЯ. В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации:

• рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии);

• рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой);

• линейные (реализующие отношения «начальник—подчиненные»);

• функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции;

• косвенные (например, инспектор отдела кадров—начальник цеха или главный бухгалтер—начальник цеха; эти связи часто имеют место через «голову руководителя организации», вредят делу и не подкрепляются полномочиями);

• формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и процедурами);

• неформальные (на основе личных взаимоотношений, дружбы, родственных связей и т.д.).

Часто в организации устанавливаются правила взаимодействий ее членов, например (рис.23, 24, 25):