Смекни!
smekni.com

Менеджмент2 (стр. 7 из 22)

• управление временными ресурсами (сетевое планирование);

• управление производительностью труда;

• антикризисное управление предприятием;

• управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями «цена—качество»);

• управление по целям (МВО) (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и процес­сов управления; необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и предварительно разра­батывать ряд мероприятий с целью ее недопущения);

• управление по результатам (цикличный процесс поста­новка результатов (целей) — процесс ситуационного управ­ления — контроль за результатами; на первый план выходят оперативная реакция на неожиданные ситуации и напорис­тость менеджера).

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Можно выделить 10 основных функций менеджмента.

1. Постановка целей и задач.

2. Анализ.

3. Прогнозирование.

4. Планирование.

5. Принятие решений.

6. Мотивация труда.

7. Организация и руководство.

8. Регулирование и разрешение конфликтов.

9. Контроль, учет и мониторинг.

10. Организационная культура.

3.1. Постановка целей и задач

Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показа­тельной форме. Этап постановки целей и задач связан с предвари­тельным анализом и прогнозами на будущее (рис.7).

Как видно из рис.7, изначально поставленные цели и задачи в процес­се труда могут подвергаться корректировке. На деятельность органи­зации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимоотношения с конкурентами, клиентами, государством, психологический климат и мотивация в коллективе, организационная культура и т.д. Данные факторы обус­ловливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в лучшую или худшую стороны. Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенден­ций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.

3.2. Анализ

Анализ — это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанали­зированная информация — это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентатив­ной), качественной и минимальной по объему (информация по су­ществу). Необходимо знать, что выгоды от использования информа­ции могут не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и снижаться (кривая 3)(рис.8).

В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный резуль­тат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объемы продаж);

корреляционный анализ (выявление статистической взаи­мозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.);

кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).

Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внут­ренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредствен­ного окружения. Анализ макроокружения включает в себя:

• анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки на­логов, показатели производительности труда и др.);

• анализ правового регулирования;

• анализ политических факторов;

• анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уро­вень образования, уровень жизни, верования, обычаи, тради­ции, жизненные ценности);

• анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения предполагает:

• анализ покупателей (составляется профиль покупателей);

• анализ поставщиков;

• анализ конкурентов;

• анализ рынка рабочей силы.

Анализ внутренней среды предусматривает:

• анализ кадрового состава;

• анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);

• анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рын­ков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);

• анализ финансового состояния.

В анализе внешней и внутренней среды могут быть использованы и другие инструменты:

матрица SWOT;

матрица возможностей;

матрица угроз;

профиль среды.

Матрица SWOT(от англ. слов: сила, слабость, возможности, угро­зы) имеет следующую структуру (рис.9).

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разра­ботке стратегии организации.

Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имею­щиеся в организации слабости.

Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, кото­рая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить на­висшую над ней угрозу.

Матрица возможностей имеет следующую структуру (рис.10):

Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС, обязательно исполь­зуйте ее.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, не заслуживают внимания организации.

Если возможности попали на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если организа­ция имеет достаточный объем ресурсов.

Матрица угроз имеет следующую структуру (рис.11).

Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, она должна быть обяза­тельно и немедленно устранена.

Если угроза попадает на поля ВТ, СК и HP, она должна быть также устранена в первостепенном порядке.

Если угроза попадает на остальные поля, требуется внимательный и осмотрительный подход к ее устранению.

Профиль среды формируется следующим образом.

• Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы:

• оценивается их важность в баллах:

3 — сильное значение,

2 — умеренное значение,

1 — слабое значение;

• оценивается влияние каждого фактора на организацию в бал­лах:

3 — сильное влияние,

2 — умеренное влияние,

1 — слабое влияние;

• дается оценка направленности влияния:

+1 — позитивная направленность,

– 1 — негативная направленность.

Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается ин­тегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.

3.3. Прогнозирование

Прогнозирование — это вероятностное определение хода даль­нейших событий. Прогнозирование может осуществляться:

до начала процесса планирования (например, на основе из­вестной предыстории продаж делается прогноз будущих объе­мов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);

параллельно с процессом планирования (например, прогно­зирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);

по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не пред­ставляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимисти­ческий и пессимистический прогнозы).

Если организация развивается стабильно, без качественных скач­ков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее преды­стории. К важнейшим методам прогнозирования относятся: