Кадры
Общая численность работников составляет 115 человек. В основном, это квалифицированные работники, давно работающие на предприятии.
Каждое подразделение завода имеет свою комнату отдыха, где в обеденный перерыв можно отдохнуть и перекусить. На территории предприятия для всех желающих открыта столовая, где обедают только сотрудники завода.
На сегодняшний день текучесть персонала в целом по предприятию средняя, это связано с тем, что большинство сотрудников ООО «Три слона»- это молодые люди. Мобильность персонала в отделе сбыта очень высокая, так как в основном здесь работают молодые специалисты.
Для работников отдела сбыта – агентов по продаже и продавцов магазинов устанавливается план продаж на месяц. Так, агенты по продаже должны ежемесячно сдавать в кассу предприятия 150 тысяч рублей выручки. От выполнения плана продаж напрямую зависит величина их заработной платы. Если агент недовыполнил план, то от фиксированной заработной платы (пример) 8000 руб. отнимается 1000 руб. + % недовыполнения плана. При перевыполнении плана к заработной плате прибавляется 1000 руб. + % перевыполнения.
Заработная плата продавцов магазина также зависит от выполнения плана. План составляется на основе анализа продаж на каждой торговой точке в отдельности и зависит от сезона года, от ассортимента продукции и от прибыльности торговой точки. План изменяется каждые 2-3 месяца.
Начисление заработной платы продавцам в зависимости от выполнения плана происходит также как и у менеджеров по продаже. (см. Приложение 7)
Финансы
Одним из критериев финансового положения предприятия является его платежеспособность, т.е. способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам. Рассмотрев данные баланса - нетто ООО «Три слона», можно сделать вывод, что предприятие платежеспособно, так как текущие активы (8228 тыс. руб.) превышают внешние обязательства – заемные средства (2654 тыс. руб.)
Из таблицы видно, что за 3 года уменьшились долгосрочные активы (основные средства, незавершенное строительство, долгосрочные финансовые вложения и т.д.). Причиной этого стала продажа предприятием части неиспользуемого оборудования. Текущие активы увеличились за счет возросших в 2003 г. на 19 % по сравнению с 2002 г. производственных запасов и увеличения убытков предприятия. Готовая продукция и товары на складах в 2003 г. составили 1607 тыс. руб. и увеличились по сравнению с предыдущим годом на 27 %.Дебиторская задолженность к активам баланса составила 2,6% или 646 тыс. руб. и снизилась по сравнению с 2002 г. на 150 тыс. руб. за счет оплаты задолженности покупателями. За 2003 г. полностью погашен кредит банка в сумме 550 тыс. руб. Кредиторская задолженность - 1963 тыс. руб. состоит из задолженности поставщикам за сырье (890 тыс. руб.), невыплаченной заработной платы (218 тыс. руб.), задолженности бюджету (514 тыс. руб.). (см. Приложение 8)
Поступление денежных средств в кассу предприятия 2003 г. обеспечивалось за счет: продажи произведенной продукции и продукции, полученной по бартеру от предприятий, рассчитывающихся таким образом за предоставленные ООО «Три слона» товары мягкой мебели; сдачи в аренду предприятием части своей земельной собственности, зданий и сооружений; продажи сырья, материалов и оборудования, неиспользуемых в производственной деятельности .
2.2.Упроавленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности.
Анализ внешней и внутренней среды ООО «Три слона»
Анализ среды – очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия. Анализ среды, в которой работает Три слона представлен в Приложении 9.
В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации. Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ООО «Три слона» приведены в Приложении 10.
Анализ текущей ситуации на мебельном рынке , анализ конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем позволяет выделить ключевые факторы успеха (КФУ) Трех слонов:
1. КФУ в области технологий (опыт в использовании различных технологий для производства мягкой и корпусной мебели; опыт разработок новых товаров);
2. КФУ в области производства (наличие необходимых производственных мощностей; высокое качество производства);
3. КФУ в области финансов (предприятие является платежеспособным; собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным);
4. КФУ в области распределения (быстрая и бесплатная доставка товаров потребителю; эффективное использование различных каналов сбыта; наличие собственных каналов сбыта продукции);
5. КФУ в области кадров (высокий профессионализм работников предприятия);
6. КФУ в области организации (эффективная система управления; наличие адекватной организационной структуры);
7. другие типы КФУ (доверие потребителей предприятию).
Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия приведенный в Приложении 11.
2.3. Анализ опасностей и возможностей деятельности организации.
Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия (см. Приложение 12)
С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон ООО «Три слона» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Он обладает многолетним опытом по производству корпусной и мягкой мебели. К тому же продукция, выпускаемая фирмой, хорошего качества и пользуется спросом потребителей Алтайского края. А слабыми сторонами фирмы являются высокие издержки производства, сводящие на нет прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.
Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности базы материала. К тому же необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки мебели предприятие может производить для расширения ассортимента и привлечения новых клиентов.
Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с производством товаров мягкой и корпусной мебели, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.
Глава 3
Исследование возможностей разработки и реализации стратегии организации.
3.1. Создание системы стратегического управления.
Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок мебели является, хотя образованным давно, но до сих пор растущим. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные удовлетворить развивающиеся потребности потребителей, появляются новые технологии по изготовлению корпусной мебели и дизайн. Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет конкурировать с товаром мягкой и корпусной мебели любых производителей.
Проведенный ранее анализ факторов внешней и внутренней среды, и, выделенные на его основе сильные и слабые стороны деятельности ООО «Трех слонов», позволили выявить, что предприятие имеет определенный потенциал роста, который при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в производственную среду сможет, не только удержать предприятие «наплаву», но и получить максимальную прибыль от производственной деятельности.
Выбор стратегии производственной деятельности предприятия, основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды Трех слонов, приведенных ниже:
1. рынок товаров мебели является растущим и прибыльным;
2. развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей;
3. Три слона имеет многолетний опыт производства товаров мебели и необходимые производственные мощности;
4. продукция, выпускаемая фирмой, хорошего качества и пользуется спросом потребителей Алтайского края;
5. слабыми сторонами деятельности фирмы являются высокие издержки производства, сводящие на нет его прибыль, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.
Для успешной работы на растущем рынке и получения максимальной прибыли предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности материалов. При этом необходимо использовать свой потенциал и возможности в целях открытия новых направлений деятельности, которые не требовали бы изменения структуры предприятия и больших капиталовложений, сочетались бы с производством товаров мебели, имели бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносили бы постоянный доход.