Метод оценки рабочего поведения (14, с. 165). При оценке рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. Трудности, связанные с использованием этого метода заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. Поэтому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая «подгонка» уже существующих вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.
При оценке рабочего поведения в некоторых организациях используется и самооценка. То есть, оценка самим работником собственных рабочих результатов.
4. Метод анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний (12, с. 262). Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как производительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей); личные свойства (общительность и проч.); характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; надежность (точность, аккуратность, соблюдение рабочего графика); инициативность (склонность к самостоятельной работе, смелость); уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих); организационные навыки (умение планировать, координировать, контролировать); психологические качества самостоятельность, принципиальность); общественная деятельность. (Приложение 1). Все эти параметры конкретизируются и тесно привязываются к должностным обязанностям. Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно превышать 30-33, иначе оценить их будет практически невозможно даже опытному специалисту, хорошо знающему работника. Примером такой анкеты может служить - профессиональный тест. Так, служба персонала ОАО ЭКЗ «Лебедянский» г. Москва в своей работе применяет несколько разных методов оценки персонала и считает, что только такой способ дает наиболее объективные результаты (16, с. 78). Профессиональный тест, который может выполняться устно, письменно, проходить в виде собеседования или практической работы непосредственно на рабочем месте, т. е. когда сотрудника просят продемонстрировать, как он действует в той или иной ситуации в рамках внутреннего регламента компании.
5. Также активно используется метод экспертных оценок компетенций. В роли экспертов выступают сотрудники, непосредственно связанные по работе с оцениваемым, которые могут реально охарактеризовать его деятельность. Разновидностью такого метода является методика «360градусов» (16, с. 85), автором которой является Guillermo Lazarro. (Приложение 2). Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Это делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом.
Таким образом, в результате оценки по данному методу мы можем получить два вида информации – качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.
6. Кейс-метод, или метод конкретных ситуаций (26, с. 98), не заменим, когда необходимо понять, способен ли специалист решать аналитические, стратегические или управленческие задачи. Кейсы позволяют прогнозировать, какую роль эти способности сыграют в реальной бизнес-ситуации. Кейс метод был впервые использован в 1924 году в Гарвардской школе бизнеса. Постепенно он завоевывал ведущие позиции и сегодня считается одним из самых эффективных методов деловой оценки. Ключевыми критериями являются: проверяемые качества, знания и навыки, которыми должен обладать претендент; задачи, которые ему предстоит решать в данной должности, и ресурсы, которыми он располагает для достижения своих целей. Можно выделить несколько типологий кейсов, основанных на разных признаках. В частности, кейсы можно классифицировать по задачам.
«Кейс предприятия». В задании дается характеристика компании и ставится задача проанализировать ситуацию по определенным параметрам.
«Кейс-ситуация». Информация о предприятии, отрасли, персонах сопровождается описанием проблемной ситуации. Требуется найти оптимальный путь выхода из нее. Выбор решения должен быть обоснован, просчитаны и выявлены возможные последствия и препятствия. Кейсы
По объему и структуре информации кейсы можно разделить на комплексные и «мини».
Комплексные кейсы – достаточно объемны (от 15 страниц), содержат большое количество подробных сведений, первичных данных, мнений, образцов документов, зачастую даже в избыточном количестве. Кандидат или сотрудник должен самостоятельно разобраться, какая информация ему необходима, и каким образом ее анализировать.
Мини-кейсы – это практические ситуации, в краткой форме (1-4 страницы) описывающие бизнес-проблему. Объем информации достаточен для того, чтобы человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками, мог принять обоснованное решение. При выборе практических задач необходимо учитывать следующее:
- суть кейса должна отвечать содержанию работы;
- уровень принимаемых решений – соответствующей позиции;
- описанная ситуация должна обеспечивать возможность того, чтобы сотрудник проявил максимум необходимых компетенций;
- в задании должна содержаться информация, достаточная для анализа ситуации и принятия решения (26, с. 103).
7. Метод – управление по целям (MBO – Managment by objectives). Это метод получил в последнее время наибольшее признание и развитие. Впервые он был введен Питером Друкером в 1954 г. (13, с. 262). Как один из методов аттестации он подходит в тех случаях, когда другие методы не работают для оценки управленческого персонала, особенного высокого уровня. Управление по целям подходит также для оценки творческих работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Оценка с помощью этого метода происходит по следующей схеме: обзор выполненных работ и обсуждение должностных обязанностей, затем обсуждение стандартов деятельности, затем определение целей деятельности на определенный период (конкретные, измеримые, понятные доведенные до сотрудника и согласованные с ним).
8. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью метода, получившего название ассессмент-центра (от англ. Assessment center – центр оценки) – это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик (22, с. 34). Суть метода состоит в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого работника, в которых проявлялись бы имеющиеся у него важные профессиональные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами. На основании этой оценки делаются заключения о пригодности человека к данной работе, о его готовности к продвижению по службе, о необходимости проведения индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга. Для проведения ассессмент-центра используются несколько методик: психодиагностическое тестирование; биографическое интервью; деловые и ролевые игры; организационно-управленческие игры.
Психодиагностическое тестирование – метод, позволяющий получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность. С его помощью возможны описание и оценка актуального и эмоционального состояния работника, механизмов адаптации, источников проблем в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми. Можно определить потенциальные возможности оцениваемого, соотнести результаты разных кандидатов между собой и с общими и групповыми нормами.
Биографическое интервью – метод, при котором информация о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах исходит от самого оцениваемого. Это позволяет достигнуть максимальной итоговой оценки. Это интервью помогает оценить достижения и неудачи работника, прояснить реалистичность и профессиональную направленность его целей, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.
Ситуация коллективной деятельности моделирует деловые и ролевые игры. В ходе их собирается информация о поведении человека в тех или иных ситуациях, об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. Оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность.