Решения. Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим решения, которые больше похожи на приказы, однако при этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким.
Критика (анализ). Персональная обратная связь является односторонней — от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных частью организационной семьи.
Распознать патерналистское поведение своего руководителя можно по следующим признакам: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать свою вину всех тех, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.
Оппортунизм. Имеет место тогда, когда полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на определенных принципах. Каждое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и является средством для достижения личного успеха.
Мотивация. Желательно быть исключительным (первым номером), человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. — все направлено на достижение главенствующего положения).
Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает: пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации.
Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Предпринимает попытку найти компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в том, чтобы подчиненный капитулировал или ушел.
Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы, с дальним прицелом. Руководитель такого типа — самовлюбленный человек; он часто подчеркивает свою значимость, хвастается своими достижениями.
Критика (анализ). Руководитель-оппортунист избегает обратной связи, которая может указать на его слабость, ограниченность или ошибки. Просит высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.
Признаки оппортунистического поведения — стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем, кто ниже по рангу; стремление привлечь внимание; хвастовство; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; от него трудно добиться обещаний; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастает знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.
Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).
Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честен и откровенен.
Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться, в зависимости от того, что для него выгодно. Основная цель «фасада» — в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.
Негативная мотивация — в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей; по этой же причине держит в тайне свой опыт и мотивации.
Создатель фасада не только избегает раскрытия своих намерений, но и создает себе позитивную репутацию, помогающую ему поддерживать обман.
Преодоление конфликтов. Руководитель-фасадист не избегает конфликтов, однако его цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных выгод для себя. У него есть много способов манипулирования конфликтами.
Инициатива. Характерно для такого руководителя, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не добьется успеха. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. Если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута цель.
Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений особенно характерны для руководителя-фасадиста.
Критика (анализ). Критика как возможность преодоления недоразумений между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания.
Распознать поведение фасадиста позволяют следующие признаки: неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятор; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признан как нарушитель; боится разоблачения.
9.Управление персоналом — это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия.
Как известно, менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. Первый аспект — определение целей фирмы. Разрабатываются мероприятия по их осуществлению и, соответственно, контролируется результат. В этом аспекте менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими.
Второй аспект — это руководство предприятием, а, следовательно, и управление людьми. Удовлетворение потребностей сотрудников фирмы — одна из важнейших целей, залог эффективной ее работы. Успехи в этом деле обеспечивают функционирование предприятия, а также жизненные потребности его сотрудников.
Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, и поэтому противопоставлять их или отдавать предпочтение одному из двух направлений не имеет смысла. Стратегический менеджмент предполагает такое управление, что руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логические решения, с одной стороны, и направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей и задач фирмы — с другой. Таким образом, руководство предприятием означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников в направлении выполнения поставленных целей. Этот фактор приобретает особую значимость в туристских предприятиях, так как услуга (туристский продукт) производится и предоставляется в присутствии гостя. В связи с этим персонал туристской индустрии образует важнейший стратегический фактор, необходимый для эффективной работы предприятия.
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества и обеспечение конкурентоспособности туристского продукта изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого их отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.
Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение.
Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу. Требование творческого отношения менеджеров к управлению обусловило повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии управленческих решений и непосредственную заинтересованность в результатах коллективного труда.
Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора — иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.
Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников. Функционировавшая в период административно-командного управления система отучила многих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленческих кадров. При подборе кадров профессионализм, как правило, не учитывался. Нередко подбирались «удобные» менеджеры, а умение «выбивать» ресурсы считалось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправдано, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на туристскую фирму и подобранного ею же руководителя, который выступал в роли представителя вышестоящих органов руководства (в том числе и партийного) и в своей деятельности ориентировался главным образом на выполнение их указаний.