Процесс планирования требует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующий в процессе планирования персонал не механически выполняет предписанные ему функции, он действует творчески и способен к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.
Таким образом, методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов. Процесс стратегического планирования осуществляется поэтапно в определенной последовательности, которая зависит от внутренней логики расчетов. Значительная роль в методологии отводится обоснованию целей, реализация которых происходит посредством адресных управленческих решений, называемых задачами.
3.4 Практика использования стратегических планов
Начало практики стратегического планирования предпринимательскими структурами России было связано с переходом от командно-административной модели к рыночной модели экономики. Полная самостоятельность в принятии жизненно важных и дорогостоящих управленческих решений долго ставила в тупик многих руководителей российских предприятий. Их неподготовленность к умению обосновать глобальные подходы своей деятельности вела к возникновению таких проблем как разрыв хозяйственных связей, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов научно-технического прогресса и спад промышленного производства.
Впервые организованный бизнес в мире столкнулся с необходимостью стратегического планирования в условиях экономического кризиса, когда стали отчетливо видны слабые стороны одних организаций и сильные стороны других. Именно в такие кризисные периоды приходит понимание того, что руководство фирмы впустую истратило огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. В периоды кризиса в экономике до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумел добиться больших конкурентных преимуществ.
Десятилетия российские предприятия работали, решая оперативные и текущие вопросы, не обращаясь к стратегическим подходам. Однако при отсутствии централизованного руководства качественно меняется цена управленческого решения. В условиях хозяйственной самостоятельности и нестабильности внешней среды, далеко идущие последствия управленческих решений без опоры на стратегические цели лишают тактические действия обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей отечественных предприятий, как в свое время и руководителей западных компаний, к необходимости использования стратегического планирования.
Стратегическое планирование еще относительно молодо в экономике нашей страны. Можно считать, что предпосылкой для его развития в России стало долгосрочное планирование, активно применявшееся ранее и давшее возможность предприятиям расширять горизонты своего взгляда на будущее, связывая текущую деятельность с более масштабными задачами.
В наиболее ранних зарубежных работах (60-е гг.) по теории стратегического планирования его сущность раскрывается как определение долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. В более поздних работах (70—80-е гг.) понятие стратегического планирования уже теснее увязывается с проблемами конкурентной борьбы. Но это не означает, что сущность стратегического планирования заключается только в развитии конкурентного преимущества. Было бы ошибкой считать, что вне конкуренции нет проблемы стратегического планирования.[11]
Разные авторы по-разному подходят к раскрытию роли стратегического планирования в деятельности фирмы.
Классический подход, имеющий почти вековую историю в стратегическом планировании, предполагает оценку сильных и слабых сторон фирмы на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей. Однако такой подход не вскрывает как слабости, так и силы предпринимательской единицы, что решается только в рамках системного подхода, когда фирма рассматривается как открытая система. В такой системе можно исследовать соответствующим образом состав, структуру, внутренние отношения, процессы организации и обмена между ней и окружающей средой. Но главная проблема современной методологии стратегического планирования заключается в поиске рационального использования возможностей системного подхода, имеющего стратегическое значение для фирмы.
Другие авторы считают, что стратегическое планирование — это процесс, порожденный результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования. Его цель — помочь фирме капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Опыт подсказывает, что в процессе выработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что фирмой делается особенно хорошо. Поэтому не нужно строить стратегический план на основе тех видов деятельности, которыми фирма занималась мало или вообще не занималась, так как стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам ее деятельности и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности в стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. А слабые стороны и слабое конкурентное положение фирмы усиливают риск, увеличивают вероятность невыполнения принятой стратегии. Поэтому учет сильных сторон деятельности важен, поскольку он: а) дает возможность максимально использовать имеющийся опыт; б) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе; в) является фундаментом стратегии в целом. Даже если фирма не обладает никакими преимуществами, что встречается довольно часто, она должна составлять свой план развития на основе имеющихся преимуществ.
Выбор типа стратегии имеет кардинальное значение для фирмы и влечет долговременные необратимые последствия. И хотя неверное стратегическое решение можно предотвратить принятием другого решения, но это потребует значительных ресурсов, возрастающих во времени. На практике к таким принципиальным решениям относятся планы реконструкции, расширения или ликвидации производств, коренного изменения профиля или специализации деятельности фирмы.
Данные обследования ряда российских предприятий (см. подробнее: Кляйнер Г. Механизмы принятия стратегических решения на предприятии. // Вопросы экономики. 1998. № 9)[12] показывают, что к середине 1997 г. примерно 68% предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем почти у 67% он был положительным. Те предприятия, где стратегические планы не разрабатывались, в качестве основной причины указывали, что "надо было выживать, а не строить планы". Обследованные предприятия отметили следующие трудности, с которыми им приходилось сталкиваться при разработке стратегических планов: отсутствие методических пособий и рекомендаций, неподготовленность персонала, сомнения в целесообразности использования, невозможность освободиться от текучки. У работников не всегда существуют четкие представления о том, какие решения следует относить к стратегическим. Есть разные мнения и о том, кто должен заниматься вопросами разработок стратегических планов. Так, 45% опрошенных считают, что этим должны заниматься руководители высшего и среднего звена; 28% — приглашенные консультанты (причем, 27% их приглашали, но остались недовольны результатами их работы), 50% ратуют за использование книг по вопросам стратегического планирования, считая, что это самые "покладистые" и недорогие источники знаний. Выводы указанного обследования показали, что среди руководителей российских предприятий идея использования стратегического развития находит все больший отклик. Но в то же время ясно, что для того, чтобы стратегический план стал неотъемлемым элементом управления, еще нужна большая и целенаправленная работа.
На практике некоторые руководители предприятий не видят принципиальных различий между стратегическим и долгосрочным планированием. Но они существуют и сводятся в основном к следующему. Процесс стратегического планирования представляет собой разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего. Он может быть рассчитан на длительный период времени. Но может основываться и на среднесрочном планировании, что более приемлемо для российских предприятий, действующих в условиях предельно высокой неопределенности. Кроме того, в отличие от долгосрочного плана стратегическое планирование не просто сосредоточено на данном периоде времени, оно включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия.
Одним из важных вопросов стратегического планирования является вопрос наличия у предприятия сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Компании и их управляющие по-разному осуществляют разработку стратегии. В небольших фирмах, управляемых самим владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто такая стратегия существует только в уме предпринимателя и в устных договоренностях с главными специалистами. А крупные компании склонны вырабатывать более обстоятельный стратегический план, детально излагая необходимые процедуры, формы и временные факторы, а также ежегодно его корректируя.