регистрация / вход

Карьера менеджера 2

Содержание Введение Глава 1. Теория управления карьерой менеджера 1.1. Сущность и определение карьеры 1.2 Мотивация труда – основа формирования успешной карьеры

Содержание

Введение . 3

Глава 1. Теория управления карьерой менеджера .

1.1. Сущность и определение карьеры .. 6

1.2 Мотивация труда – основа формирования успешной карьеры .. 10

Глава 2. Анализ совершенствования управления трудовой карьерой менеджера .

2.1. Возрастные особенности в карьере менеджеров . 13

2.2. Управление карьерой после утраты достигнутого положения. 16

2.3. Управление карьерой менеджера . 19

Глава 3. Карьерный рост менеджеров на примере торгово-производственного холдинга «Мустанг Ингредиентс» (Москва).

3.1. Описание ситуации в холдинге «Мустанг Ингредиентс». 22

3.2. Рекомендации по управлению карьерой. 25

Список литературы .. 30

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6


Введение

«Карьера – путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения».

Карьера представляет собой процесс профессионального, социально-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням от выбора учебного заведения, получения образования – присвоения соответствующей квалификации, выбора места работы, получения должности, статуса, а также вознаграждения и мотивация менеджера. Другими словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства (за рамками организации) или освоение человеком в организационном пространстве конкретного предприятия( внутриорганизационная карьера).

Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом.

Стремление менеджера управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает одной из значимых направлений в жизни человека - трудовой деятельность. Работник проходит последовательность определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями, не давая всему содержанию опыта распыляться хаотично. В карьере менеджер совершенствуется и развивается, достигает новых вершин, реализуя поставленные задачи. Карьера выстраивает путь развития, внося определенность в трудовую жизнь, ориентируя человека во времени и пространстве, делая для него отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее.

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного менеджера, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает менеджеру материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении возможностей.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.

Организация также заинтересована в управлении карьерой своего персонала и, главным образом, менеджеров. Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос целостности этого пространства –наличие рабочих механизмов - организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом имеет важное значение для функционирования и развития организации, влияет на повышение эффективности ее деятельности, что отражается на повышении прибыли и развитие организации в целом.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов.

Это очень актуальная тема особенно сейчас, когда рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а тенденция гуманизации отражается в направлении внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия - управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его продвижением в рамках организации.

Целью данной курсовой работы является: закрепление, углубление и обобщение знаний полученных в результате изучения дисциплины «Основы менеджмента».

Цель работы определяет ее задачи:

· Изучение теоретических основ управления карьерой менеджера;

· Определение основных направлений совершенствования управления проектом карьеры менеджера.

· Разработка конкретных рекомендаций для решения проблем управления карьерой менеджера.

Глава 1. Теория управления карьерой менеджера

1.1. Сущность и определение карьеры

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем труде – прошедшем, настоящем и планы на будущее, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высо­кого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т. п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Полагаю, карьера начинается уже в школьном возрасте, при получении аттестата о полном среднем образовании человек уже осознано (даже если с подсказкой родителей) выбирает себе жизненный путь – идти в техникум, армию, устраивать личную жизнь, заниматься спортом или идти в ВУЗ. Уже тогда он выбирает для себя дорогу. Это очень важно, т.к. это фундамент и если фундамент заложен неверно - дом крепким не будет. Далее учеба в Вузе – получение теоретической подготовки – тех знаний, которые потом будут необходимы по работе. Как в высказывании -«Кто на что учился». Далее студент выбирает специализацию- дальнейшее направление. Необходимо отметить, что какие бы блестящие не были теоретические знания, на последних курсах студенту необходимо прохождение практики и подработка – современные работодатели при приеме на работу предпочтение отдают работникам со стажем больше, чем студентам из престижных Вузов без опыта. К сожалению, некоторые выпускники Вузов понимают это только после окончания учебного заведения, когда дипломированному специалисту предлагают должность курьера или секретаря. Поэтому необходимо заранее распланировать свободное время таким образом, чтобы получать практические навыки по специальности даже за номинальную плату.

Различают несколько видов карьеры:

Карьера внутриорганизационная — означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Карьера неспециализированная — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

- совместить цели организации и отдельного сотрудника;

- планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечить открытость процесса управления карьерой;

- устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышать качество процесса планирования карьеры;

- формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

- изучать карьерный потенциал сотрудников;

- использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В мире распространены две модели построения карьеры : американская и японская.

Характеристики американской и японской моделей управления персоналом показывают разные схемы построения карьеры. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.

Американские же фирмы расценивают переход менеджера в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы. [1,2]

1.2 Мотивация труда – основа формирования успешной карьеры

Говоря о карьерном росте менеджеров, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

При стимулировании труда как предоставлении менеджеру вознаграждения за работу, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для топ-менеджеров лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение – это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение – это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

Система начисления бонусов (премий) становится более четкой, прозрачной, привязанной к результату — это тенденция последнего времени. Во многих компаниях вводится система оплаты труда, зависящая от ключевых показателей эффективности деятельности. Если раньше премии руководителю выплачивались, как правило, по усмотрению собственника, были неформальными и бесструктурными и часто представляли собой лишь невыполненные обещания, то сейчас бонусные системы приобрели четкие очертания, они учитывают несколько факторов главных критериев в работе управленца, особенно в части переменной составляющей, и становятся одним из самых действенных стимулов.

Однако, по признанию менеджеров, здесь есть и свои подводные камни. Выплаты зависят от результатов деятельности, но для того, чтобы их оценить, необходимы четкая система управления, налаженная и прозрачная структура финансовой отчетности.

В противном случае прибыль может занижаться (что и делается в некоторых компаниях). Кроме того, часть дохода фирмы может быть использована для инвестирования внутренних направлений и тогда результат может быть высоким лишь через несколько лет.

Действительно, довольно часто премии стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда даже в ущерб развитию организации в длительной перспективе. При этом увеличение прибыли предприятия в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус, может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании.

Многие владельцы фирм стали это понимать, поэтому в современных системах стимулирования эти факторы учитываются. Появляется новая тенденция — рост значимости мотивирования руководителей на долгосрочное развитие организации. Это связано с тем, что рыночная ситуация требует построения такой компании, которая могла бы зарабатывать большие деньги постоянно в течение длительного времени. В соответствии с этим необходимо стимулирование управленцев к работе, приводящей к увеличению стоимости фирмы, а не только к получению прибыли от реализации краткосрочных проектов.

Принимая во внимание данную тенденцию, важно, чтобы зарплаты менеджеров были конкурентоспособными и адекватными современным рыночным условиям. Тем не менее, размер дохода руководства перестает играть существенную роль с повышением уровня развития компании. Более того, по мнению многих экспертов, денежное вознаграждение не столько стимулирует к хорошей работе, сколько привлекает в организацию стоящих специалистов. [3]

Глава 2. Анализ совершенствования управления трудовой карьерой менеджера

2.1. Возрастные особенности в карьере менеджеров

Для того чтобы управлять карьерой, необходимо знать, что происходит с людьми на различных этапах их жизни. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Одно из таких исследований осуществлялось на базе МК «Диет-продукт» и центра профессионального и личностного консультирования при факультете психологии Санкт-Петербургского государственного университета. В исследовании приняли участие 400 менеджеров в возрасте от 25 до 45 лет. Полученные данные были систематизированы по возрастным группам с шагом в 5 лет, затем был проведён их статистический анализ. В итоге были получены описания каждой возрастной группы.

Первая возрастная группа 25-30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, появляется потребность в самоутверждении, которая сталкивается с отсутствием опыта. В этом возрасте наиболее характерными особенностями для менеджеров являются: высокая потребность в автономии, неудовлетворённость собой, заниженная или неустойчивая самооценка при позитивном восприятии уже сделанного, ориентированность на карьерный рост.

Для молодого специалиста свойственна высокая потребность в общении и романтизация происходящего, поэтому собственные промахи производят на него сильный негативный эмоциональный эффект, и их восприятие распространяется на личность в целом. Таким образом, важна не только адаптация, но и постоянная психологическая поддержка. Однако в этом возрасте есть свои плюсы, например, высокая мотивация достижений, направленность на карьерный рост и готовность жертвовать досугом, ради нужд и целей организации.

Вторая возрастная группа 31-35 лет. В возрасте 30 лет человек переживает кризис достижения, возникает противоречие между устроенностью жизни и потребностью в изменениях. В этот период происходит замедление темпа деятельности, общая удовлетворённость даже при невысоком статусе. Это можно объяснить тем, что в этом возрасте большинство людей выборки данного исследования вступают в брак, а основной эмоционально ценностной ориентацией является потребность в душевном и физическом комфорте. Менеджер становится более прагматичным: главной целью для него является повышение своего материального благосостояния.

На этом этапе профессиональная деятельность становится главной, а учебная нужна лишь для того, чтобы обеспечить потребности развития. Также следует отметить, что в этом возрасте менеджер решает для себя, кто ответственен за происходящие события: он сам или какие-то внешние факторы.

Возрастная группа 36-40 лет. В этот период менеджер, как правило, уже достиг определённой должности, которой вполне доволен, поэтому он делает упор на профессиональное развитие. Таким образом, этот период отлично подходит для обучения, тем более прошло достаточно много времени с момента получения основного образования, для того чтобы обновить свои знания.

Если в 25-30 лет у менеджеров отсутствовала связь между прошлым опытом и планированием дальнейшего пути, то в 36-40 лет именно эта связь позволяет управлять перспективами развития собственной карьеры. Однако, на этом этапе велика вероятность нехватки потенциала или желания работать на ещё более высоком уровне. В российских организациях этому способствует дефицит должностей для дальнейшего вертикального развития карьеры.

Возрастная группа 41-45 лет. В этот период количество планируемых событий у менеджеров минимально. Так же респонденты, имеющие стаж более 15 лет, считают, что в их карьере произошло небольшое количество событий. Это легко объясняется тем, что респонденты преодолели более 2/3 профессионального пути.

На этом этапе у менеджеров самая низкая удовлетворённость карьерными достижениями. Для них характерна негативная окраска профессиональной деятельности: они недовольны своим прошлым и не ждут ничего хорошего от будущего. Карьерные притязания в этот период уступают лишь периоду в 25-30 лет.

На этом этапе менеджер снова переживает кризис достижения. Возникает необходимость поиска нового смысла жизни, новых ценностей, создания новой психической и физической среды. Для выхода из кризиса менеджер должен оценить свои способности, плюсы и минусы своего должностного положения. Последствием кризиса может стать повышение значимости карьеры и семьи и понижение значимости досуга. По сравнению с другими группами досуг не столь важен. Тем не менее, это может привести к трудоголизму, что, в свою очередь, поставит мотивацию избегания ошибок над мотивацией достижения, повысится потребность в безопасности.

Представленные выше возрастные группы имеют свои особенности, и, не зная их, можно допустить множество ошибок при управлении карьерой и прогнозировании дальнейшего профессионального пути менеджеров компании. Полученные данные, хоть и не являются исчерпывающими, без сомнения могут помочь избежать этих ошибок. [4]

2.2. Управление карьерой после утраты достигнутого положения.

Или управление карьерой в посткризисный этап.

Одна из самых трудных задач управления карьерой – построение новой карьерной линии после утраты достигнутого положения. Причины утраты могут быть различными – форс-мажор, болезнь, скандал, оплошность или заговор: реализовавшемуся менеджеру очень трудно реабилитироваться и начать все с нуля. Но карьерист не должен мирится с поражением. Менеджер может начать новое карьерное планирование только если будет действовать последовательно и продуманно. Нужно определить приоритеты и составить план. Не стоит корить себя за случившееся и ворошить прошлое вместо того, чтобы смотреть в будущее. Прежде всего, необходимо решить для себя: стоит ли пробовать переломить ситуацию и отыграть ситуацию, понимая, что борьба будет долгой, изнурительной и дорогостоящей или начать все сначала. Возможно в другой области. Есть ситуации, при которых оптимален второй вариант. К примеру, Генеральный директор Handy Dan Берни Маркус, который в 1979 году был уволен по решению Сэнди Сиголоффа, главы материнской компании Daylin, не стал подавать в суд. Вместо этого он основал Home Depot. Они с компаньоном отлично поставили дело, и сейчас Home Depot – крупнейшая сеть магазинов, торгующих товарами для дома, с товарооборотом 100 млрд. и сотнями тысяч сотрудников. Но такой путь не всегда правильный. В другом случае весьма уважаемого Генерального директора Time Warner Ника Николоса обыграл его противник Джерри Левин. Николас не стал бороться и отправился на отдых в уверенности ,что все разрешится, но этого не произошло, Николасу так и не удалось возглавить компанию.

Сдаться или бороться – выбор каждого менеджера, в зависимости от того, насколько сильный ущерб был нанесен репутации человека - «добрая слава лучше богатства». Необходимо помнить, что репутация менеджера- основополагающая составляющая карьеры. Многие считают, что уволенный менеджер должен подписать с компанией соглашение, согласно которому менеджер должен соблюдать конфиденциальность. По этому договору причитается щедрое выходное пособие, но согласившись на этот шаг менеджер должен представлять себе возможные последствия – лишение возможности отстоять правду и долгое нетрудоустройство. Публичную компанию в защиту своей репутации провела Марта Стюарт. Эта популярная теле- и радиоведущая, владелица медиа-холдинга Marta Stewart Living Omnimedia, в июне 2004 года была приговорена к пяти месяцам тюремного заключения за то, что в 2001 г., воспользовавшись инсайдерской информацией, вовремя продала акции фармацевтической компании, которые после этого сильно упали в цене. Кроме преступного сговора Стюарт признали виновной в лжесвидетельстве и препятствии осуществления правосудия. На следующий день после того. Как ей предъявили обвинение, Стюарт запустила в Интернет сайт. По этому случаю она заказала рекламные статьи а известных газетах. В письме она обращалась к поклонникам: «Я хочу, чтобы вы знали, -я невиновна и буду сражаться за свое имя».В письме она изложила свою версию событий. Она решительно отвергла обвинения в мнимой сделке и заявила о ненадежности свидетелей, на которых держалось дело. При помощи адвокатов было организовано журналистское расследование. Дело приобрело иной ракурс – Стюарт отважно сражается за правое дело с властями. Поклонники устраивали митинги в ее защиту. Цены на акции Marta Stewart Living Omnimedia возросли. После выхода Марты из под заключения цена акций достигла рекордно высокого уровня, доходы от рекламы в ее журналах возросли и она организовала 2 телешоу на ведущих каналах. Но даже если у менеджера нет возможности в нужном свете представить историю своего увольнения, все факты налицо – нужно показать честно признать ошибки и сделать выводы. Общество легко прощает тому, кто искренне раскаивается и готов расплатиться за свою вину.

Вне зависимости от того, какой путь карьерного планирования выберет менеджер для него необходимо обратиться за советом к сторонникам. Друзья и соратники - люди которым не безразлична судьба карьериста, могут пригодиться и оценить ситуацию со стороны. Однако, в том, что касается карьеры помогут скорее дальние знакомства. Результаты исследования людей, получивших работу благодаря связям – 16,7 % помогли устроиться самые близкие, 55,6% - помогли устроиться знакомые, с которыми видятся раз в год, 27,8 % - бывшие приятели по институту, коллеги….Таким образом вероятность получить вакансию от дальних знакомых выше, это объясняется тем, что дальние знакомые находятся в другом круге общения. Не достаточно просто иметь много знакомых. Нужно еще уметь поддерживать доверительные отношения. Менеджер всегда должен вести себя уважительно и честно со всеми – близкими, сотрудниками и даже случайными людьми.

Итак, карьеристу необходимо грамотно выстроить линию защиты и отмести несправедливые обвинения, сплотить вокруг союзников. Но это только начало восстановления карьеры. Цель менеджера – найти себя в новом деле. Это непросто после спада карьеры. Большинству выдающихся менеджеров хочется внести вклад в развитие мира, а потому они создают и возглавляют новые организации. В этом их предназначение. Отчасти именно из-за невозможности выполнить его менеджеры тяжело воспринимают отставку – для них спад карьеры аннулирует все достижения. Но именно целеустремленность, одержимость и ясное понимание своего призвания должно присутствовать в каждом из менеджеров. Повторно найти предназначение, иногда увидеть его в чем-то ином трудно, но это необходимо для подъема карьеры. [5]

2.3. Управление карьерой менеджера

Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов организации и общества в целом. Но возможно ли успешное управление карьерой менеджера? И каким оно должно быть сегодня? Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и менеджер, и организация, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства.

Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и менеджер, и организация, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры. Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но тем не менее создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство.

Одним из главных условий успешного управления карьерой со стороны организации - а оно в общем смысле складывается из управления развитием, отбором и продвижением персонала в рамках организационного пространства, - должно быть обязательное участие, включение каждого менеджера в управление его карьерой, создание в организации атмосферы диалога. Иначе говоря, УКП должно быть партисипативным.

УКП должно быть научно-концептуальным, а значит базироваться на современных достижениях теории управления, психологии, социологии.

Так же УКП должно быть:

-комплексным, то есть брать во внимание или, по мере возможности, воздействовать на многочисленные факторы, связанные и с личностью деятеля карьеры и с организационной составляющей;

-антикризисным, то есть предупреждать появление или смягчать протекание кризисов, связанных с противоречием между возросшими возможностями менеджера и требованиями старой должности, с началом, серединой и концом карьеры;

-стратегическим, то есть ориентироваться на долгосрочные выгоды, долговременные цели;

-резонансным, то есть УКП должно использовать синергетический эффект, резонанс, получаемый при сложении усилий менеджера и организации;

-мотивационным, то есть основанным на приоритете мотивации над распорядительством;

-программно-целевым;

- системным, то есть УКП предполагает наличие определенной совокупности компонентов, тесно взаимосвязанных, согласованных между собой, служащих одной цели и образующих единую целостность, обладающую свойствами, которые не присущи каждому компоненту в отдельности.

Система управления карьерным процессом (СУКП) должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой.

Цели СУКП должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

  • формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
  • обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
  • достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
  • создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность, под стать самому объекту управления - карьере.

Бесспорно, для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого менеджера требуется разработка специальной концепции УКП, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека. [6]

Глава 3. Карьерный рост менеджеров на примере торгово-производственного холдинга «Мустанг Ингредиентс» (Москва).

3.1. Описание ситуации в холдинге «Мустанг Ингредиентс».

В 2006 г. Руководство решило после пяти лет успешной работы сменить специализацию. Перестройка компании предполагала проведение основательных модернизаций. В компании наблюдались большие трудности с выполнением новой стратегии. Одной из важных задач для руководства являлось формирование и мобилизация человеческого потенциала для осуществления стратегии. Руководители высшего и среднего звена, чтобы реализовывать стратегию и изменения внутри организации, должны были соответствовать профилю конкурентноспособного менеджера, умеющего обращаться с сотрудниками и представителями внешнего мира, способные видеть и прогнозировать развитие рынка и оперативно реагировать на его изменения. Со сменой стратегии соответственно меняются требования к команде менеджеров. Для определения уровня менеджеров им предлагалось участвовать в двух ролевых играх, мозговом штурме, а также четырех диагностических заданиях. Для их проведения были подобраны методики, которые помогали увидеть проявление необходимой компетентности менеджеров.

Критерии оценки определялись в соответствии с таблицей 1.



Должность

Мотивация к достижениям

Адаптивность

Ответственность

Стрессоустойчивость

Лидерство

Самостоятельность

Креативность

Сумма

Ранг

Руководитель отдела продаж

4

6

7

7

5

4

4

37

1

Руководитель 1Т-отдела

3

1

3

4

1

2

1

15

5

Руководитель отдела рекламы и маркетинга

4

6

6

4

6

3

7

36

2

Руководитель юридического отдела

2

2

1

1

3

3

4

16

4

Руководитель отдела логистики

2

3

2

1

1

3

3

15

5

Руководитель отдела финансирования

3

2

4

4

2

3

1

19

3


В результате оценки компания получила срез своего управленческого потенциала: были установлены степень развития требуемых интеллектуальных, коммуникативных, организаторских и личностных качеств менеджеров, уровень их профессиональной компетентности.

Директор данной компании стремился справедливо распределить назначения, построить обучающую программу и адекватную систему мотивации для управленческого состава, попытался избежать субъективных оценок и спорных моментов. Необходимо было дать всестороннюю оценку менеджерам, в том числе их моральным. Деловым, личностным и профессиональным качествам.

После сравнения профиля идеального менеджера компании с профилями представителей компании были выделены менеджеры, которые соответствовали идеальному профилю. Больше половины не соответствовали идеальному профилю по таким параметрам как мотивация на достижение к успеху, лидерство и самостоятельность.

Точный анализ имеющихся недостатков позволил разработать комплексные программы обучения и развития каждого менеджера в отдельности с целью совершенствования качеств, необходимых руководителям в перспективе.

В данном случае менеджеры компании в основном не обладали способностью формулировать собственные цели в ситуации неопределенности при отсутствии внешних указаний. Отмечалась низкая готовность управленцев к выходу за пределы четко поставленных задач; невысокий уровень самодостаточности и независимости; неумение убеждать и мотивировать других; неспособность оказывать подчиненному консультативную помощь в решении проблем при выполнении работы; неумение брать на себя ответственность за получение коллективного результата.

Тестирование помогло избежать увольнения менеджеров, повысить квалификацию управленцев, изменить направленность деятельности организации и своевременно ввести в курс дела сотрудников. Один из менеджеров гордо заявил: «В нашей компании проводят тестирования для определения уровня карьеры, поэтому я всегда в управленческой форме». [7]

3.2. Рекомендации по управлению карьерой.

Обращаясь к психологии человека избегание неуспеха – один из мотивов жизнедеятельности человека. Соответственно, любым способам избегать препятствий или противодействий, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или признания в коллективе. Боязнь неоценки или отрицательной оценки работы по принципу «инициатива наказуема». Это приводит к бездействию, к пассивному отношению. Все люди в какой-то мере испытывают потребность в успехе , власти и признании. Наше время характеризуется усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции. Когда человек агрессивно или раздражительно переживает какое-либо событие, это крайне мощный энергетический ресурс. Часто эта энергия направляется не в правильном русле. Открытая агрессия не приносит положительных результатов, а скрытая или подавленная агрессия – фактор саморазрушения – приводит к заболеваниям нервной системы. Главное не хранить проблему внутри себя. Это приводит к агрессии (часто скрытой и подавленной). Необходимо разобраться в себе, сформулировать для себя то, что необходимо сделать, проанализировать все за и против и не бояться высказывать свою точку зрения. Менеджер вправе декларировать свою позицию и адекватно воспринимать реакцию других сотрудников с готовностью слушать и при необходимости корректировать свои действия. Именно трудовой коллектив, коллеги находятся в постоянной взаимосвязи с Вами и Вы с ними трудитесь во благо компании. Кому как не им легче разобраться в ситуации и направить (Узнать мнение, подсказать. Какие решения еще возможны). Менеджер работает в коллективе разных специалистов и лишь слаженная работа принесет наилучший результат. Задача менеджера наладить работу в коллективе и реализовывать поставленные задачи. Такой подход откроет перед менеджером новые возможности для воплощения идей, самореализации, а также принесет ему материальное и моральное удовлетворение.

Организация, в которой работает менеджер, должна помогать ему проявить себя, ведь от развития управленцев зависит развитие компании в целом. Для того, чтобы менеджер был удовлетворен своим трудом и доходами, он должен иметь четкое представление о собственных перспективах, о том ,какая деятельность соответствует его компетенции, как и куда он может двигаться, стремясь повысить личную эффективность и уровень заработной платы. Необходимы процедуры, которые помогут выявить наличие профессиональных навыков и индивидуальных качеств менеджера – с их помощью удастся определить сферы, требующие развития. Только слаженная работа, взаимная заинтересованность приведет к успеху.

Заключение

Управление карьерой менеджера представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах организации.

Студент должен планировать карьеру еще во время работы, а работнику необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех в карьере.

Оптимизация карьерного развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии общества. В настоящее время созданы необходимые условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но необходимо помнить про конкуренцию, которая заставляет работника совершенствоваться, искать пути развития и инициирование социального продвижения.

Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и корпоративной культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптированность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризиса.

Необходимо помнить, что организация хотя и создает условия для нормальной работы, менеджер для нее лишь один из работников и проявить себя и показать свои навыки и преимущества задача работника. «Никогда ничего не проси, сами придут и сами все дадут» - эти слова Воланда не всегда действенны, работнику необходимо проявить себя, заявить о себе.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого менеджера от организации требуется разработка специальной концепции управления карьерным процессом, основывается на предшествующем положительном опыте, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Таким образом, считаю, что если вовремя определить свой жизненный путь, самосовершенствоваться и развиваться самому и вместе с организацией, можно эффективно управлять своей карьерой и добиваться поставленных целей.

Список литературы

1. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации.

/Московский международный институт эконометрики, информатики,

финансов и права. – М., 2003. – 163 с.

2. Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. – СПб: Питер, 2003. – 352 с.

3. Косаренко Н.Н., Маренков Н.Л. Управление персоналом организации. – Москва: НИБ, 2004. – 384 с.

4. А. Корнилова. Возрастные особенности профессионализации менеджеров // Управление развитием персонала – 02.2008. №14 – 152-156.

5. Д.Зонненфельд, Э. Уорд. Матч-реванш после краха карьеры // Harvard Business Review – Январь – февраль 2008 г. с. 42-51

6. В.Ю. Иванов. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом - 1998. №5.

7. Т.В. Лукашова. Карьерный рост топ-менеджеров и управляющих владельцев: как и в каком направлении развиваться, когда кажется, что это невозможно? //Управление человеческим потенциалом – 04(12)2007 - с.320-324.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий