регистрация / вход

Анализ консалтинговых услуг на предприятии на примере ОАО САЗ

СОДЕРЖАНИЕ Введение ..3 1. Консалтинг как элемент инфраструктуры профессиональной поддержки бизнеса .5

СОДЕРЖАНИЕ

Введение …………………………………………………………………………..3

1. Консалтинг как элемент инфраструктуры профессиональной поддержки

бизнеса ………………………………………………………………………….5

1.1. Определение консалтинга …………………………………………………5

1.2. Функциональные потребности современного бизнеса и

управленческий консалтинг ……………………………………………...10

2. Консалтинговые услуги на ОАО «САЗ» ……………………………………13

2.1. Общая характеристика ОАО «САЗ» ……………………………………13

2.2. Выбор корпоративных информационных систем ……………………..17

2.3. Консалтинговые услуги для создания КИС ……………………………26

Заключение ………………………………………………………………………32

Список литературы ……………………………………………………………...34

ВВЕДЕНИЕ

Глобальные изменения, произошедшие в нашей экономике за последние 15 лет, в полной мере отразились и в сфере производства. В результате преобразований пришло понимание и принятие того факта, что сложившаяся ранее структура экономики не только не способна обеспечить промышленному предприятию интенсивный рост, но и ставит под сомнение само его существование в экономическом пространстве без значительных перемен в системе управления.

В современных условиях процесс реорганизации управления для достижения стабилизации и полной экономической отдачи можно осуществить только силами команды высококвалифицированных специалистов. Выделить такую команду из собственных ресурсов достаточно сложно, если ранее подобные задачи перед предприятием не ставились. Естественным выходом из данной ситуации является привлечение к сотрудничеству компаний, обладающих достаточным интеллектуальным потенциалом и опытом в области технологий решения управленческих задач для организации бизнес - процессов предприятия. Усложнение этих задач, изменение экономических условий в результате конкуренции, выход на рынок новых игроков определяют потребность в разработке корпоративных стандартов, модернизации учета и планирования, анализе финансово - экономических показателей, выработке оптимального бизнес - решения.

Перечень услуг, предоставляемых компаниями, специализирующимися на управленческом, финансово-управленческом и стратегическом консалтинге, широк и многообразен. Это анализ ситуации на рынке и деятельности предприятия (финансовый, экономический, аудит менеджмента и персонала, оценка отдельных проектов и т.д.), разработка оптимальной организационной структуры, определение стратегии развития, постановка бизнес-процессов, реструктуризация, оценка человеческих ресурсов и создание системы мотивации, разработка миссии и корпоративной культуры компании и многое другое. Все эти проблемы, безусловно, важны. Весь вопрос - решать ли их самому или обратиться к сторонним специалистам.

Представители консалтинговых компаний говорят, что опытным управленцам такие задачи вполне под силу, однако консультанты готовы выполнить их быстрее, эффективнее и без отвлечения дополнительных сил. Как бы там ни было, но факт остается фактом: привлечение к решению задач независимых профессионалов позволяет взглянуть на ситуацию объективно (чего при всем желании не сможет сделать ни руководитель, ни уж тем более его подчиненные) и под другим углом зрения (что тоже полезно).

Большой популярностью пользуются независимые оценки по новым проектам. Плюс консультантов в том, что они не только проведут маркетинговое исследование, но еще и подскажут наиболее оптимальные способы достижения цели.

Цель курсовой работы раскрыть роль консалтинговых услуг в инновационной деятельности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать определение консалтинга;

- раскрыть функциональные потребности современного бизнеса и управленческий консалтинг;

- проанализировать процесс использования консалтинговых услуги на ОАО «САЗ».

1. КОНСАЛТИНГ КАК ЭЛЕМЕНТ ИНФРАСТРУКТУРЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ БИЗНЕСА

1.1. Определение консалтинга

Обычно отмечают, что развитие бизнеса во всех странах ры­ночной экономики опирается на мощную инфраструктуру его поддержки. Особое место в рамках этого инфраструктурного комплекса занимает управленческая инфраструктура. Основу уп­равленческой инфраструктуры составляют консалтинговые фир­мы. Управленческий консалтинг представляет собой професси­ональную деятельность, субъекты которой оказывают очень по­лезные для менеджеров услуги. Многие практики управленческого консалтинга называются даже советниками по вопросам управ­ления. Профессиональная деятельность по управленческому кон­салтингу приобретает все большие масштабы, и пределов ее ро­ста пока не видно. Каждый день новые организации становятся клиентами консалтинговых компаний или индивидуальных кон­сультантов. И большая часть этих организаций удовлетворены теми услугами, которые они получают.

Понятие «управленческий консалтинг» применяется настолько широко, что его определение смущает самих профессиональных консультантов. Комитет управленческих консультантов под ру­ководством Общества профессиональных бухгалтеров штата Ари­зона пришел к выводу, что термину невозможно дать определе­ние. Несмотря на это пессимистическое заявление, многие ав­торы предложили свои интерпретации этого термина.

В «Современной экономической энциклопедии» под редак­цией проф. Г. Вечканова консалтинг определен как вид деятель­ности специальных компаний, консультирующих предприятия по широкому кругу вопросов хозяйственной деятельности, конъ­юнктуре рынка, методам ведения бизнеса, адаптированным к современным условиям, практике управления, обоснованию вы­бора адекватных управленческих решений[1] . К. Макхэм, изве­стный английский специалист в области управленческого консультирования, считает, что это прикладная наука, опирающа­яся на экономику, теорию управления, теорию игр, факторный анализ, математическую статистику, корреляционный и регрессионный анализ, прогнозирование, социологию, психологию и ряд других [2] .

Обычно выделяют два основных подхода к определению по­нятия «консультирование». В первом случае используется ши­рокий функциональный взгляд на консультирование. Приме­ром может служить определение, которое дает Фриц Стееле: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму ока­зания помощи в отношении содержания, процесса или струк­туры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это»[3] . Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характерис­тик, которыми она должна обладать. Согласно определению, данному Лэрри Грейнером и Робертом Метцгером, «управлен­ческое консультирование — это консультативная служба, рабо­тающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управлен­ческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений»[4] . Эти два подхода взаимодополня­ют друг друга.

Еще одно определение было предложено группой американ­ских консультантов: «Управленческий консалтинг — это незави­симая и объективная услуга, предоставляемая квалифицирован­ным персоналом клиенту, чтобы помочь ему выявить и проана­лизировать проблемы в области управления и возможности их решения. Консультанты также рекомендуют пути решения про­блем, предлагая осуществление определенных действий, и по мере надобности, участвуют в их реализации. В целом, консультанты по управлению помогают осуществлять конструктивные измене­ния в государственном и частном секторе»[5] .

Европейская Федерация ассоциаций консультантов по эко­номике и управлению ( FEACO , ФЕАКО) дает следующее опре­деление: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставле­нии независимых советов и помощи по вопросам управления, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации»[6] . Такого же определения придерживаются Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению ( ACME ) и Институт менеджмент-консалтинга (ШС).

Прежде чем приступить к анализу управленческого консалтин­га, ответим на вопрос: почему практически весь спектр консал­тинговых услуг, которыми занимаются крупнейшие консалтинго­вые и аудиторско-консалтинговые фирмы, включается обычно в такую, казалось бы, неконкретную категорию, как управление? Что же в таком случае следует понимать под управленческим консалтингом? В недавно проведенном исследовании «Россий­ский консалтинг глазами клиентов», выполненном компанией «Ракурс-ПР», российские менеджеры определили управленчес­кий консалтинг главным образом как помощь, советы, рекомен­дации, консультации для бизнеса; как то, что развивает бизнес, делает его более эффективным.

Управленческий консалтинг направлен на помощь в реше­нии совокупности проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности. Имен­но поэтому потребность в управленческом консалтинге возни­кает в случае намечаемых изменений в деятельности предприя­тия, ухудшения общих результатов этой деятельности (включая кризисные ситуации) либо неясности перспектив дальнейшей ра­боты. Сложность возникающих при этом проблем ведет к тому, что консультирование носит многофункциональный и междисцип­линарный характер. Работа консультанта направлена на анализ технологических, экономических, финансовых, юридических, социопсихологических, политических и других аспектов деятель­ности организации. Основываясь на результатах своего анали­за, консультант получает возможность сформулировать рекомен­дации, касающиеся основных целей, деловой политики и стратегии общего планирования, структуры и контроля за работой организации.

На основе предварительного обследования организации кон­сультант может дать рекомендации по оптимизации разделения обязанностей между работниками, делегирования полномочий, распределения сотрудников по отделам с одновременным уточ­нением задач, которые должно решать каждое подразделение. Консультируя по вопросам управления человеческими ресурса­ми, консультанты могут оказать помощь в решении задач регулирования отношений в коллективе и использовании происходящих изменений для повышения эффективности деятельности организации.

Помощь консультанта может быть использована также для организации эффективных систем принятия решений и конт­роля, управления информацией, в том числе системы приня­тия решений, мобилизуемой при работе в кризисных ситуаци­ях. В настоящее время антикризисное консультирование при­обретает особое значение. Тем самым деятельность консультанта способствует созданию достаточно устойчивой и гибкой основы, позволяющей организации работать максимально эффектив­но и продуктивно.

Консультант может также оказывать эффективную помощь при решении проблем структуризации финансовой деятельнос­ти фирмы, разработки инвестиционных проектов, приобретения новой компании или слияния нескольких компаний, согласования различных финансовых систем, определения реальной стоимо­сти приобретаемой фирмы и т.д. При оценке эффективности инвестиционного проекта, как правило, консультанты не огра­ничиваются только анализом финансового состояния дел и их прогнозом, а дают рекомендации по оптимизации налогообло­жения, юридическому оформлению инвестиций, маркетинговой политике, управлению, структурной реорганизации и др. В случае принятия положительного решения об инвестициях консультант продолжает работу, предоставляя для заинтересованных сторон информацию, необходимую для принятия управленческих и финансовых решений.

Максимальную актуальность в современных условиях при­обретает для предприятия консалтинг в области информацион­ных технологий и информационных услуг, разработка и внедрение информационных систем. Немаловажным моментом в деятель­ности предприятия является решение вопросов, связанных с разработкой маркетинговой политики, создания и поддержания его имиджа. Обостряющиеся конкурентные отношения не позво­ляют не обращать внимания на потребности и запросы потен­циальных клиентов и потребителей товаров и услуг. Актуальным становится расчет перспективности той или иной продукции или вида деятельности.

Таким образом, за исключением проведения ревизии деятель­ности предприятия (аудит, бухгалтерский учет и т.д.) и оказа­ния ему юридических услуг, включая услуги по налогообложе­нию, весь остальной спектр услуг консалтинговой фирмы так или иначе направлен на решение проблем, связанных с управлением деятельностью предприятия, будь то стратегическое плани­рование, управление бизнесом, персоналом, бизнес-процессами и их реорганизацией[7] .

В рыночной экономике консалтинг выступает в форме пред­принимательской деятельности (бизнеса). Услуги в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений определяют в этом случае термином «менеджмент-консалтинг», или «управ­ленческое консультирование».

Учитывая вышесказанное, можно дать следующее определе­ние. Под консалтингом понимается предпринимательская де­ятельность, выполняемая профессиональными консультантами и на­правленная на обслуживание потребностей экономики и управле­ния в консультациях и других видах профессиональных услуг[8] .

В коммерческом, предпринимательском характере предостав­ления интеллектуальных услуг в области экономики и управле­ния заключается принципиальное отличие консалтинга от научно-внедренческой деятельности, которая существовала и в странах с плановой экономикой.

1.2. Функциональные потребности современного бизнеса и управленческий консалтинг

Обычно выделяют пять основных функциональных потреб­ностей организаций, к решению которых привлекаются консуль­танты[9] :

• корпоративное развитие — это стратегический консалтинг;

• операционное развитие — операционный консалтинг;

• организационное развитие — организационный консалтинг;

• информационно-технологическое развитие — ИТ-консалтинг;

• подбор кадров высшего управленческого звена.

Стратегический консалтинг — классическое направление управленческого консалтинга. Консультанты разрабатывают кор­поративные стратегии, проводят стратегическое исследование рынка, определяют стратегическое позиционирование, обеспе­чивают сделки по слиянию и поглощению. Другими словами, разрабатывают управленческие решения, способные обеспечить их клиентам устойчивые конкурентные преимущества и высо­кие темпы роста бизнеса в будущем.

Из практики консультирования по стратегическому управлению в России [10] .

Крупный научно-исследовательский институт был ориентирован на выполнение долгосрочных заданий государственных организаций. Однако рынок для такого вида работ за последние годы сократил­ся. Директор института пришел к выводу о том, что необходимо провести стратегические изменения для сохранения института. Со­трудники института предложили сократить расходы и работать ин­тенсивнее, чтобы получить больше государственных заказов.

Спустя некоторое время, в течение которого институт следовал этому курсу, не достигнув значительных результатов, директор убе­дился в том, что без помощи внешнего консультанта институт не в состоянии четко выработать новую стратегию.

Консультант проанализировал ситуацию и обнаружил у сотруд­ников института множество идей по его реорганизации. Для их до­работки в ходе обмена идеями консультант организовал трехднев­ное совещание руководства и нескольких специалистов института по следующему плану:

Первый день:

Определение основного уровня компетентности специалистов
института.

• Для каких организаций такие специалисты представляют интерес?

Второй день:

Какой конечный продукт может быть предложен заинтересо­ванным организациям исходя из уровня квалификации специ­алистов?

Третий день:

• Какие финансовые, юридические, материальные и маркетин­говые условия имеются для того, чтобы «продать» продукт кли­ентам?

Роль консультанта заключалась в том, чтобы стимулировать про­цесс производства идей и помочь определить практические послед­ствия каждой идеи.

Эта встреча закончилась следующим списком предполагаемых новых услуг института:

• консультирование для малых и средних предприятий, не име­ющих собственных научно-исследовательских отделов;

• обучение сотрудников других организаций, которым необходим больший объем информации в области специализации инсти­тута;

• продажа отчетов о современном состоянии исследований в этой
области;

• экспорт информации.

Руководство института представило план изменений на рассмотрение всех сотрудников.

2. КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ НА ОАО «САЗ»

2.1. Общая характеристика ОАО «САЗ»

Полное фирменное наименование – открытое акционерное общество «Сызранский автоагрегатный завод».

Место нахождения и почтовый адрес – 446016, Российская федерация, Самарская область, г. Сызрань, Пристанский спуск, 21.

Дата государственной регистрации общества и регистрационный номер – 3 марта 1998 года, свидетельство администрации г. Сызрани о государственной регистрации № 0064 серия АС-98.

В 2008 году молодому предприятию - ОАО «Сызранский автоагрегатный завод» исполняется 10 лет.

В 1998 году на территории завода «Сельмаш» были организованы цеха нового предприятия ОАО «САЗ» для выпуска комплектующих деталей к автомобилям ВАЗ.

В 2000 году к управлению ОАО «САЗ» подключилась Группа Компаний «СОК», внедрившая современные методы менеджмента и маркетинга.

ОАО «САЗ» заминается производством комплектующих к автомобилям ВАЗ.

Общество, осуществляя свою деятельность, работает со следующими основными поставщиками: АО «АвтоВАЗ» (г. Тольятти), ОАО «ДААЗ» (г. Димитровград), ООО «ДАК» (г. Димитровград), ОАО «Автонормаль» (г. Белебей), ОАО «Пластик» (г. Узловая), ООО «Криста» (г. Сызрань), ООО «ПЭТ Пласт» (г. Сызрань), ООО «Самараметаллкомплект» (г. Самара).

ОАО «САЗ» является поставщиком первого уровня:

· для ОАО «АвтоВАЗ», продукция: механические стеклоподъёмники и брусья безопасности на переднеприводные автомобили, детали и узлы на автомобиль «Калина» 1118;

· для ЗАО "GM-АВТОВАЗ»» продукция :стеклоподъёмники механические на «Шеви Нива»;

· для ОАО «Иж-Авто», продукция- противосолнечные козырьки и детали сидений на LADA 2104 и модификации.

Номенклатурную группу изделий «Пружины каркасов сидений» ОАО «САЗ» поставляет на ОАО «Автовазагрегат», ООО «Лада – Пласт», ООО «Покров–СТ», ООО «Криста-С», изделия тормозных систем и комплектующие системы открытия капота багажника на ЗАО «ВИС», являясь по отношению к ОАО «АвтоВАЗ» поставщиком второго уровня.

Сегодня ОАО «САЗ» является поставщиком комплектующих к различным модификациям авто­мобилей ВАЗ. Это - стеклоподъемники с механическим и электрическим приводом, брус безопас­ности, пружины сидений, аккумуляторные площадки и прочее. В долгосрочной перспективе пред­приятия намечено сотрудничество с ОАО «АвтоВАЗ» по освоению производства комплектующих для автомобилей перспективных моделей. Завод также планирует участие в программе локализации стеклоподъемников для Chevrolet Lanos и автомобиля FIAT Ducato. Поставка брусьев безопасности для Chevrolet Lanos, уже согласована. Организация имеет подписанное с фирмой Du Pont de nemours international sa. («DuPont») (Швейцария) соглашение о техническом сотрудничестве.

Таблица 1

Фактические продажи по основным потребителям за 2004 – 2006 г.г.

Наименование предприятия

Местоположение

% в структуре продаж

2004г

2005г

2006г

Первичный рынок

97,24

93,69

93,11

ОАО «АВТОВАЗ»

г.Тольятти,Самарская обл.

80,37

66,228

67,579

ЗАО «ВАЗ-Комплект»

г.Тольятти,Самарская обл.

1,777

ЗАО «Джи Эм- АВТОВАЗ»

г.Тольятти,Самарская обл.

0,266

2,433

1,545

ОАО «АвтоВАЗАгрегат»

г.Тольятти,Самарская обл.

11,097

18,064

17,719

ОАО «ИжАвто»

г.Ижевск

0,819

1,552

2,598

ЗАО «ВАЗИНТЕРСЕРВИС»

г.Тольятти,Самарская обл.

3,455

ООО «ЛадаПласт»

г.Тольятти,Самарская обл.

0,129

0,051

0,131

ООО «Покров –СТ»

г.Тольятти,Самарская обл.

0,007

0,029

0,047

ООО «Криста»

г.Сызрань, Самарская обл.

0,74

0,002

ООО «Пэт-Пласт»

г.Сызрань, Самарская обл.

0,012

0,03

Прочие потребители

2,035

5,32

Вторичный рынок

2,76

6,31

6,89

Таблица 2

Продажи по основным потребителям в 2007 г.

Наименование предприятия

Местоположение

% в структуре

Сбыта

Первичный рынок

ОАО "АВТОВАЗ"

г.Тольятти, Самарская обл.

71,19

ОАО "АвтоВазАгрегат"

г.Тольятти, Самарская обл.

15,06

ОАО "ИжАвто"

г.Тольятти, Самарская обл.

2,23

ЗАО "GM-АВТОВАЗ"

Г.Тольятти, Самарская обл.

1,19

ЗАО "ВАЗИНТЕРСЕРВИС"

Г.Тольятти, Самарская обл.

5,30

ООО «ЛадаПласт»

Г.Тольятти, Самарская обл.

0,26

ООО «Покров –СТ»

Г.Тольятти, Самарская обл.

0,049

ООО «Криста С»

Г.Сызрань, Самарская обл.

ООО «Пэт-Пласт»

Г.Сызрань, Самарская обл.

0,021

Вторичный рынок :

г.Сызрань

4,7

Наибольший объём в структуре продаж занимает «АвтоВАЗ».

Увеличение доли поставок на его конвейер в 2007 г. связаны с планируемым ростом объёма продаж за счёт выпуска новой продукции - электростеклоподъёмников и продаж для сборки автомобилей «Калина», производство которых на конвейере возрастёт, по сравнению с предыдущими годами.

Рис. 1. Доля основных потребителей в структуре сбыта готовой продукции

На вторичный рынок ОАО «САЗ» отпускает: механические и электрические стеклоподъемники для переднеприводных автомобилей, солнцезащитные козырьки. Ресурс данных изделий сопоставим с величиной жизненного цикла автомобиля, они входят в перечень изделий, обслуживаемых по гарантии. Поэтому емкость вторичного рынка сопоставима с количеством автомобилей, получивших внешнее повреждение элементов кузова, повлекшее неисправность стеклоподъемника и/или солнцезащитного козырька. Данные о количестве таких повреждений в открытом доступе отсутствуют.

Рис. 2. Доля вторичного рынка в общем объеме реализации

На вторичном рынке присутствуют прочие игроки-производители данной номенклатуры изделий (например, ООО «Димитровградский завод стеклоподъёмников», ООО «Орион-Д», ООО «Симбирский завод стеклоподъёмников»).

По всем видам продукции ОАО «САЗ» имеет высокую зависимость от первичного рынка комплектующих для автомобилей.

Наибольшую долю в объеме продаж в течении 2005-2006. годов занимали следующие группы продукции: «Стеклоподъёмники с механическим приводом», «Брусья безопасности», «Пружины каркасов сидений» суммарно обеспечившие 83% и 85,8% выпуска продукции в денежном выражении соответственно по годам.

ОАО «САЗ» является владельцем долей и акций дочерних и зависимых компаний. На дочерние предприятия выведена часть вспомогательных производств. Все дочерние предприятия расположены на одной промышленной площадке по адресу: 446016, РФ, Самарская область, Пристанский спуск, 21.

Таблица 3

В структуре ОАО «САЗ следующие дочерние предприятия:

№ п/п

Наименование.

Доля ОАО «САЗ» в уставном капитале,

(%)

1.

ООО «ССМ Плюс» - зарегистрировано 5 июня 2001 года, ОГРН 1026303056306, основной вид деятельности – деятельность в области права.

100

2.

ОАО «Сызраньспецинструмент» - зарегистрировано 19 октября 2001 года ОГРН 1026303062708, основной вид деятельности сдача в аренду недвижимого имущества.

75,1

3.

ООО «Столовая САЗ» - зарегистрировано 26 июня 2002 года, ОГРН 1026303056317, основной вид деятельности организация общественного питания .

100

4.

ООО «ЭТС-САЗ» - зарегистрировано 24 июля 2002 года, ОГРН 1026303055250, основной вид деятельности производство пара и горячей воды.

100

5.

ООО «САЗРемстрой» - зарегистрировано 2 сентября 2003 г., ОГРН 1036301262458, основной вид деятельности производство общестроительных работ по возведению зданий. Находится в стадии ликвидации.

100

6.

ООО «ВолгаВагон – Сервис» - зарегистрировано 26 октября 2005 г., ОГРН 1056325046722, основной вид деятельности - предоставление услуг по ремонту, техническому обслуживанию и переделке железнодорожных локомотивов, трамвайных и прочих моторных вагонов и подвижного состава.

60

7.

ООО «Региональная Регистрационная Компания» - зарегистрировано

13.04.1995 г., ОГРН 1023301282828, основной вид деятельности - деятельность по ведению реестра владельцев ценных бумаг (деятельность регистраторов). Место нахождения: 443011, РФ, г. Самара, ул. Академика Павлова, 35.

20

САЗ - одно из крупнейших предприятий отрасли: здесь трудится 1200 человек. Квалифициро­ванный персонал, современное высокопроизводительное оборудование, четкая стратегия разви­тия являются залогом успешной работы предприятия.

2.2. Выбор корпоративных информационных систем

В настоящее время для создания конкурентных преимуществ, развития бизнеса руководство предприятия должно принимать огромное число решений, для чего сопоставляется и оценивается большой объем информации, полнота и достоверность которой зачастую оставляют желать лучшего. Не имея точной информации, руководители, как правило, принимают решения интуитивно. Во избежание этой ситуации следует внедрить современную корпоративную информационную систему (КИС), которая будет содержать необходимую информацию.

После принятия решения об автоматизации нужно ответить на следующие вопросы:

каким образом выбрать систему в зависимости от целей и задач бизнеса и текущего состояния автоматизации;

как расставить приоритеты для задач, требующих автоматизации, и определить последовательность их решения;

будет ли эффект от внедрения превышать затраты на приобретение КИС.

Известно, что число неудачных внедрений корпоративных информационных систем достигает достаточно большого процента от их общего числа. Часто основной причиной неэффективного проекта внедрения является неправильный выбор как самой системы, так и ее поставщика. Сегодня основными заказчиками ИТ-решений считаются крупные предприятия, но интерес средних компаний к внедрению информационных систем неуклонно растет, и, если выбор КИС для первых во многом определяется масштабами бизнеса и ограничен лишь несколькими альтернативами, для вторых выбор не столь однозначен.

Сейчас на российском рынке представлено много различных корпоративных информационных систем для промышленных предприятий, банков, страховых компаний и т.д. Все системы различаются по цене и функциональным возможностям. Кроме того, некоторые наиболее популярные системы имеют нескольких поставщиков, внедренческие команды которых могут существенно различаться по профессионализму. Все это может привести к ошибкам при выборе КИС и ее поставщика и отсутствию необходимого эффекта от автоматизации.

Что касается ошибок, возникающих при внедрении КИС, то одной из наиболее распространенных считается отсутствие понимания целей внедрения проекта. Нередко предприятие приступает к выбору и внедрению системы, не имея четкого представления о желаемом результате автоматизации. В итоге выбирается система, неспособная поддержать стратегию развития предприятия, следствием чего являются существенное превышение бюджета, сроков, отсутствие значимых результатов и потеря интереса со стороны руководства к информационным технологиям. При этом эффективность КИС может быть отрицательной, поэтому при ее выборе необходим подробный анализ стратегии предприятия, именно он должен являться отправной точкой при выборе.

Сегодня многие предприятия страдают именно от того, что решения по вопросам, связанным с информационными технологиями, готовятся на уровне ИТ-подразделения, которое не учитывает требования бизнеса как основного потребителя. Иногда руководство выбирает КИС исходя из своего понимания бизнеса, что повышает риск того, что систему не удастся внедрить по техническим причинам (например, из-за недостаточной масштабируемости или совместимости с существующими ИТ-решениями).

Внедрение информационной системы - это проект, который должен осуществляться в тесном сотрудничестве поставщика и собственных специалистов предприятия. От эффективности работы данной команды зависит успех проекта, причем инициативу во внедрении постепенно должны брать на себя специалисты предприятия. Если команда поставщика выполняет проект только своими силами, то эффект от его внедрения будет на порядок меньше ожидаемого. С другой стороны, собственная команда специалистов мало эффективна без консультационной и технической поддержки поставщика[11] .

Таким образом, еще одна ошибка при внедрении КИС связана с выбором поставщика. Сейчас многие предприятия не имеют в своем штате высококвалифицированных специалистов по внедрению, поэтому их обучение идет в ходе проекта. Но иногда команда поставщика также учится в ходе проекта, а ведь внедрение даже самого совершенного ИТ-решения неопытным поставщиком может привести к большим финансовым потерям и отсутствию ожидаемого эффекта. Исходя из этого следует тщательно подходить к выбору поставщика, который должен иметь опыт успешных проектов и эффективные методики внедрения.

Зачастую даже внедрение КИС, признанное успешным, дает эффект значительно ниже ожидаемого, поскольку:

цели внедрения и пути их достижения четко не определены или меняются в ходе реализации;

отсутствует стратегия развития информационных технологий, или она не соответствует стратегии развития предприятия;

топ-менеджеры предприятия не участвуют в проекте внедрения;

управление проектами реорганизации предприятия и внедрения системы не согласовано;

в компании нет квалифицированных специалистов для сопровождения информационной системы;

не в полной мере используются все возможности КИС.

Естественно, что любое внедрение корпоративной информационной системы руководитель предприятия рассматривает как инвестиционный проект. Главный вопрос, который его интересует, сколько это стоит и что это даст. Поэтому наряду с эффектом от внедрения важным является вопрос о стоимости. Необходимо определить, соответствует ли цена, уплачиваемая за автоматизацию, тому эффекту, который будет достигнут. Есть и еще один немаловажный момент - всегда существует объективный риск того, что проект внедрения не будет доведен до конца.

Итак, чтобы повысить вероятность успешного внедрения КИС, следует основательно подходить к процессу выбора информационной системы и ее поставщика. Этот процесс требует глубокого понимания целей внедрения, требований к системе и поставщику, высокой технической компетенции, знаний стандартов и классов систем (MRPII, ERP, CRM, EDMS и т.д.), а также рынка КИС (системы, поставщики). Сложность данного процесса приводит к тому, что все чаще предприятия обращаются в консалтинговые компании для осуществления профессионального выбора КИС и поставщика, а также для снижения степени рисков проекта внедрения:

смена целей внедрения во время выполнения проекта;

ошибки в планировании проекта внедрения;

отсутствие грамотного технического задания, а также методологии внедрения;

неслаженная работа участников проекта (проектных групп);

информационные разрывы между модулями;

недостаточное документирование проекта;

несовпадение внедренного функционала заявленным требованиям;

нехватка ресурсов (персонал и финансы);

возможное неприятие новой системы большинством персонала предприятия.

Обязательное требование к КИС - поддержка стратегии развития предприятия, в противном случае она будет препятствием для его эффективной деятельности. Анализ стратегии позволяет создать систему целей предприятия, из которых выделяются цели внедрения информационной системы. Как правило, эти цели могут формализовываться в виде концепции КИС. Желательно, чтобы на этапе выбора эта концепция была уже разработана, поскольку в ней содержатся требования к КИС, имеющие наибольшее значение. В случае отсутствия концепции цели внедрения системы должны определяться экспертным путем, путем проведения семинара с руководителями предприятия на этапе выбора системы. Важно понимать, что внедрение КИС - это не автоматизация отдельных локальных задач и подразделений, а создание единой информационной инфраструктуры предприятия, которая включает создание коммуникационных каналов, единой методологии учета, единого программного обеспечения и единой базы знаний, позволяющей получать актуальную и объективную информацию.

Обычно уровень осознания требований к КИС для каждого руководителя индивидуален, но при обобщении можно выделить четыре степени предварительной проработки целей автоматизации:

нужно все, вчера и желательно бесплатно;

требуется неизвестно что и неизвестно когда;

необходимо автоматизировать существующий бизнес-процесс (или несколько), существенно не изменяя его;

надо провести глобальные усовершенствования в рамках реорганизации бизнеса.

Исходя из стратегических установок должны формироваться первичные требования к информационной системе, которые в дальнейшем дополняются по результатам анализа бизнес-процессов и ИТ-инфраструктуры. Формализация и осознание целей внедрения КИС, взаимосвязанных с целями бизнеса, считаются важными условиями успешного проекта. Целями внедрения КИС являются[12] :

достижение финансовой прозрачности предприятия для акционеров;

увеличение стоимости и инвестиционной привлекательности бизнеса;

поддержка быстрого роста бизнеса;

обеспечение оперативной информационной поддержки принятия управленческих решений;

улучшение системы бизнес-планирования и бюджетирования;

снижение среднего уровня складских запасов путем эффективного управления складами и логистикой;

создание механизмов контроля над ключевыми бизнес-процессами и документами;

достижение прозрачности жизненного цикла товара в информационной системе;

поддержка распределенной структуры бизнеса.

После определения требований к информационной системе со стороны стратегии развития предприятия, которые будут носить достаточно высокий уровень, необходимо провести определение требований со стороны бизнес-процессов, учитывающих как настоящую, так и перспективную деятельность предприятия. Для определения требований к КИС со стороны бизнес-процессов нужно формализовать бизнес-процессы (чаще всего описываются бизнес-процессы верхнего уровня) для общего понимания специфики предприятия и выбора процессов для первоочередной автоматизации. Кроме того, для требований также надо определить их вес, т.е. степень значимости.

Зачастую предприятия при выборе системы и подготовке к ее внедрению сталкиваются с тем, что не могут определиться с очередностью автоматизации различных процессов. Бухгалтер заявляет, что без автоматизации его направления работа предприятия остановится. Руководитель отдела кадров считает, что, поскольку кадры решают все, именно его подразделение необходимо автоматизировать в первую очередь. В этот спор вмешиваются службы маркетинга, сбыта, снабжения и т.д. В связи с этим часто основные требования к автоматизации предъявляются исходя из таких процессов, как управление персоналом и бухгалтерский учет, а это значит, что КИС будет выбрана под их задачи, хотя они являются вспомогательными процессами предприятия.

Если в первую очередь автоматизируются "второстепенные" работы, которые в большинстве своем не способствуют окупаемости КИС, но при этом требуют отвлечения финансовых и человеческих ресурсов, то нередко, оценивая эффект от подобной "информатизации", руководитель заявляет о полной бессмысленности проделанных работ. Кроме того, при таком подходе дальнейшая автоматизация основных процессов предприятия (производство, снабжение, сбыт и т.д.) с помощью выбранной КИС невозможна, что часто приводит к замене системы на дальнейших этапах его развития. Все это свидетельствует о том, что необходимо выявлять критичные бизнес-процессы, т.е. бизнес-процессы, в которых сосредоточены (или в соответствии с тенденциями развития внешней и внутренней среды будут сосредоточены) основные конкурентные преимущества предприятия.

Если конкурентным преимуществом является привлечение и удержание клиентов, то наиболее критичными становятся подсистемы сбыта, маркетинга и рекламы, если же конкурентное преимущество - контроль за эффективностью использования финансовых ресурсов, то на первый план выходят процессы финансового управления. В ходе анализа критичных бизнес-процессов может быть выявлено, что их информатизация достаточна для осуществления нормальной деятельности (информационная система, поддерживающая данные процессы, удовлетворяет текущим и перспективным требованиям), а основной задачей является, например, управление рекламными мероприятиями или маркетинговыми исследованиями. В этом случае могут оказаться более эффективными использование специализированных программных продуктов, позволяющих решать подобные частные задачи, и их интеграция в существующую корпоративную информационную систему[13] .

При выборе КИС предприятия, как правило, ориентируются только на внешние признаки в общении с разработчиками - презентация, количество инсталляций и, конечно, стоимость. При этом не учитываются вопросы функциональности и технической реализации и, как следствие, ограничения в дальнейшей работе: отсутствие кроссплатформенности, способы и методы синхронизации данных, масштабируемость, возможность удаленной работы пользователей и др. Производя выбор без понимания технических и функциональных параметров системы, можно совершить ошибку, которую в дальнейшем исправить без потерь будет невозможно. Процесс выбора КИС является достаточно сложным и специфическим, а поэтому требует специальных знаний и значительного опыта работы в области бизнес-технологий. Кроме того, обращение заказчика непосредственно к одному конкретному поставщику повлечет за собой проект по внедрению только той системы, которой обладает данный поставщик, независимо от того, насколько она подходит заказчику по функциональности, рискам, стоимости и срокам внедрения. Использование услуг независимой консалтинговой компании может являться наиболее правильным подходом для значительного снижения рисков проекта по выбору КИС.

Проект по выбору КИС обычно включает следующие этапы работ[14] :

экспресс-диагностика предприятия. Определяются цели внедрения КИС, и происходит их увязка со стратегическими целями предприятия. Затем формируется описание бизнес-процессов верхнего уровня, причем глубина их описания должна быть достаточной для общего понимания специфики предприятия и обозначения процессов для первоочередной автоматизации;

разработка требований к системе и поставщику. Устанавливаются границы проекта внедрения КИС, уточняются описания наиболее критичных бизнес-процессов, проводится аудит ИТ-инфраструктуры и существующих на предприятии программных решений. На основе полученных данных формируются требования к системе и поставщику. Количество данных требований может варьировать в широких пределах и для крупных предприятий может составлять более 500. При работе с таким количеством требований необходимо их классифицировать по группам. Существуют различные подходы к классификации, но необходимо обязательно отразить следующие группы требований: функциональные; технические; стоимостные; к поставщику. Распределение требований на группы позволяет применять различные методики их оценки;

определение участников тендера. Происходят сбор и актуализация информации по КИС и поставщикам. В настоящее время достаточно тяжело получить объективную информацию об информационных системах, представленных на рынке. Количество КИС растет из года в год, заказчики путаются в понятиях и классификациях систем, пытаясь разобраться в ситуации. Однако ситуация не является безвыходной и получить требуемую информацию все-таки можно. Необходимо лишь грамотно подойти к вопросу сбора информации. Составляется перечень КИС, принимаемых для рассмотрения в рамках проекта, и затем по специально разработанным формам производится рассылка запроса информации поставщикам (RFI - Request For Information). Все ответы поставщиков анализируются на соответствие требованиям, выделенным на предыдущем этапе, и в результате формируется перечень участников тендера;

организация тендера. Проводятся тендер путем составления и рассылки поставщикам запроса коммерческого предложения (RFP - Request For Proposal), содержащего перечень требований к ИТ-решению, сбор и оценка коммерческих предложений с использованием специальной методики. Рекомендуется также "попробовать", как эти системы будут работать на реальных данных предприятия, для этого готовится контрольный пример (демонстрация по сценарию) или осуществляется "пилотное" внедрение на одном процессе (возможно, вспомогательном) предприятия.

Как правило, длительность проектов по выбору КИС составляет от двух до шести недель в зависимости от размера предприятия. Практика показывает, что данные сроки позволяют сформировать необходимые требования к системе и осуществить ее обоснованный выбор. Большинство предприятий подходят к этапу выбора КИС с разработанной стратегией развития и описанными бизнес-процессами, что облегчает эту работу. Данный подход, хотя и не дает 100%-ной гарантии эффективного внедрения системы, обеспечивает значительное снижение рисков при ее выборе.

2.3. Консалтинговые услуги для создания КИС

Для ОАО «САЗ» с распределенной структурой консультационная фирма "М - РЦБ" разработала собственную методологию поэтапного формирования единой интегрированной среды обработки и анализа данных всех подразделений и служб предприятия. Данная методология позволяет осуществить "мягкий" переход к новым условиям управления, без резкого отказа от ранее существовавшего программного обеспечения путем интеграции различных систем в соответствии с их возможностями.

Как правило, на начальном этапе внедрения на новую систему переводится один или несколько участков учета, что обеспечивает ее адаптацию и настройку в соответствии со спецификой отрасли и конкретного предприятия для ускорения процесса ввода более функционального программного обеспечения в промышленную эксплуатацию во всех службах предприятия.

Применение методики дает возможность учитывать перспективы развития предприятия, масштабирование внедренных систем управленческого учета как при изменении количества пользователей, увеличении объема данных, так и при реорганизации структуры холдинга, появлении новых предприятий и подразделений.

Приведем перечень работ, которые осуществляет фирма по проектам автоматизации[15] :

установление целей и масштабов проекта. Специалисты проводят серию консультаций с заказчиком и определяют задачи, стоящие перед консультантом в рамках проекта, их сложность и срок реализации;

предпроектное обследование с целью диагностирования требований к системе учета. Предполагает анализ организационной структуры предприятия и функциональности подразделений, включающий перечень операций, выполняемых каждой организационной единицей, с точки зрения создания корпоративной информационной системы (КИС). Проводится обследование корпоративного документооборота, определяются структура и содержание информационных потоков компании. Результат оформляется в соответствующих отчетных материалах, предоставляемых заказчику;

определение ключевых бизнес - процессов. Формализуется информация о целевых бизнес - процессах и потоках данных, создаются модели документооборота и бизнес - процессов "как есть';

реинжиниринг и оптимизация бизнес - процессов работы компании. Разрабатываются единая система классификации аналитических данных, методики автоматизированного ведения учета, строятся модели документооборота и бизнес - процессов "как должно быть", формализуется существующее состояние компании в части информационного, программного, технического и организационного обеспечения основных бизнес - процессов;

подготовка технических требований к КИС. Определяются перечень и структура корпоративных стандартов, необходимых для построения КИС, формулируются и согласуются с заказчиком основные задачи, решаемые системой, устанавливаются требования к конечному результату ее построения и внедрения, а также допустимые ограничения к выбору средств достижения обозначенного результата;

выбор программных средств моделирования КИС. Фирма "М - РЦБ" обладает достаточным опытом работы в качестве независимого консультанта в десятках проектов по автоматизации, что определяет высокую степень свободы при выборе внедренческих решений КИС, соответствующих специфике отрасли заказчика;

адаптация и настройка системы. Наличие профессиональных экспертных групп в инфраструктуре фирмы "М - РЦБ" позволяет производить работы по адаптации КИС в соответствии с ранее подготовленными в проекте методиками, при этом не приходится прибегать к помощи разработчика программного обеспечения;

обучение пользователей. Не только обучается персонал заказчика работе с системой, но и ему предоставляется комплект рабочей документации, позволяющей организовать в компании центр компетенции и производить в дальнейшем обучение новых пользователей самостоятельно;

опытная эксплуатация, отладка и сопровождение системы. Применяется метод пилотного внедрения, когда на тестовых данных выполняются все процедуры эксплуатации системы учета, что снижает риски внедрения при ее реальной эксплуатации;

передача системы в промышленную эксплуатацию. Выполняется при тесном взаимодействии с заказчиком, когда осуществляются переход на работу КИС с реальными данными и тщательный мониторинг результатов такого перехода.

При производстве работ для заказчика фирма "М - РЦБ" использует собственную технологию управления проектами. Стандарт "Система управления проектами М-РЦБ" позволяет сделать прозрачным процесс выполнения всех работ, т.е. в любой момент клиентам предоставляется подробная информация о ходе реализации проекта.

Все работы, осуществляемые в рамках IТ - консалтинга, носят проектный характер. Данный подход предполагает постановку целей, контроль за сроками и результатами на каждом этапе. При этом предусматриваются:

формализация целей проекта и критериев их достижения;

создание проектных групп;

сетевое планирование работ;

использование автоматизированных средств моделирования бизнеса.

Применяемые фирмой методы, инструментарий и технологии управления проектами соответствуют требованиям Международной ассоциации управления проектами (IPMA). Опыт в области управления комплексными проектами показывает, что ключевыми условиями, необходимыми для грамотной организации работ, являются правильно сформированные бюджет проекта и план выполнения работ по нему.

Данная технология выполнения консалтинговых проектов и квалификация специалистов полностью отвечают этим условиям.

В основе подхода к созданию и внедрению КИС лежат следующие принципы[16] :

контроль за реализацией проекта (на всех этапах проекта заказчик осуществляет проверку соответствия результатов работ техническому заданию, а также проектных решений на полноту, техническую и финансовую реализуемость в соответствии с положениями устава проекта);

преемственность развития системы (максимально возможное использование ранее сформированных информационных ресурсов);

сохранение инвестиций (проведение модернизации и разработка новых компонентов системы на основе существующих программно - технических средств);

целостность системы (взаимоувязанность и совместимость всех компонентов КИС в различных подразделениях, филиалах, на рабочих местах);

системный подход при проектировании (все компоненты должны разрабатываться и реализовываться комплексно и образовывать единую систему);

стандартизация и унификация (стандартизация должна охватывать все этапы жизненного цикла компонентов КИС, создание и развитие системы и ее компонентов осуществляются в соответствии с действующими российскими стандартами, при необходимости разрабатываются внутренние регламентирующие материалы);

управление рисками (постоянный анализ рисков и последующее планирование мероприятий по уменьшению и исключению их влияния на реализацию проекта);

учет изменений внешних условий (возможность адаптации системы и ее компонентов к внешним условиям);

этапность развития (допускается функциональная и территориальная этапность внедрения компонентов системы при безусловном выполнении принципа целостности).

При данном подходе обеспечиваются: поэтапное достижение результатов в запланированные сроки; эффективный процесс тиражирования разработанных моделей для филиалов; оптимальное и последовательное наращивание дополнительной функциональности в подразделениях предприятия. Его использование при создании КИС способствует более эффективному управлению затратами в ходе ее внедрения за счет распределения общего бюджета проекта на отдельные бюджеты, связанные с его этапами, созданию квалифицированной команды специалистов, сопоставлению затрат, понесенных на проекте, с полученными промежуточными результатами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, консалтинг- это предпринимательская де­ятельность, выполняемая профессиональными консультантами и на­правленная на обслуживание потребностей экономики и управле­ния в консультациях и других видах профессиональных услуг.

Предприятия передовых (в части автоматизации) отраслей российской экономики постепенно приходят к пониманию того, что консалтинг - это не роскошь, а необходимый инструмент поддержания конкурентоспособности.

Сегодня к услугам консультантов прибегают не только для преодоления кризисных ситуаций, но и для системной реструктуризации бизнес-процессов и постановки методики регулярного менеджмента. Наиболее востребованы услуги консультантов при внедрении так называемых тяжелых информационных систем (систем класса ERP, СRM, BPM).

По данным Cnews Analytics, последние несколько лет российские компании тратят на аудит и консалтинг из бюджета, выделенного на IT, примерно столько же, сколько и на покупку лицензий программных продуктов.

Заказчики предъявляют все более жесткие требования к качеству консалтинговых услуг, при этом особым спросом пользуется основанный на отраслевом опыте специализированный консалтинг - консалтинг в области IT-инфраструктуры. В первом случае спрос обусловлен возможностью быстро получить конкурентные преимущества, во втором - актуальностью интеграционных технологий (в том числе на основе SOA).

IT-директора российских компаний осознают роль единой информационной среды в процессах управления компанией, для них становятся привлекательными комплексные проекты, объединяющие направления стратегического, операционного и IT-консалтинга.

Последняя тенденция прослеживается в энергетике, телекоммуникационном и финансовом секторах. Компании этих отраслей всегда были "передовиками" в части использования высоких технологий.

На начальном этапе автоматизации они вели проекты и пользовались IT-услугами по экстенсивному принципу, но в последнее время наиболее продвинутые из этих компаний переходят к принципам интенсивности: значимость приобретает единый системный подход к автоматизации, который объединяет управленческие методологии и IT-инструменты.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абидина М. Три стороны этики в консалтинге // Управление персоналом. – 2006. - № 8. – С. 12.

2. Бахтин В. Затраты на консалтинг // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2007. - № 10. – С. 12-14.

3. Бубенцова Е. Управленческий консалтинг как способ избежать ошибок // Московский бухгалтер. – 2007. - № 16. – С. 9-12.

4. Колосова О. Кому консалтинг не поможет // Кадровое дело. – 2003. - № 3. – С. 19-22.

5. Концова И. IT-консалтинг на промышленных предприятиях // Финансовая газета. – 2004. - № 12. – С. 17-20.

6. Коптелов А, Дружинин Б. Выбор корпоративных информационных систем // Финансовая газета. – 2005. - № 19. – С. 22-24.

7. Кошелев С. Управление рисками при внедрении корпоративных информационных систем // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2007. - № 28-29. – С. 16-17.

8. Кращенко Л.Н. Карат аудита и консалтинга // Аудитор. – 2006. - № 10. – С. 14-25.

9. Кращенко Л.Н. Российский консалтинг: Итоги первого полугодия // Аудитор. – 2005. - № 11. – С. 12-20.

10. Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Аадемический Проект, 2006. – 352 с.

11. Логвиненко М. Проблемы формирования брэндов на рынке российского консалтинга // Управление персоналом. – 2005. - № 17. – С. 21-26.

12. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 381 с.

13. Орлов Р. Искусственное дыхание. Консалтинг как средство от застоя // Двойная запись. – 2005. - № 9. – С. 14-17.

14. Современная экономическая энциклопедия / Под ред. Г. Вечканова. – М.: Экономика, 2006. – 432 с.

15. Телелюхин И. Идеальный договор на оказание услуг финансового консалтинга // Консультант. – 2007. - № 15. – С. 9-14.

16. Ханферян В.В. Российский консалтинг-2007 // Аудитор. – 2008. - № 6. – С. 14-28.


[1] Современная экономическая энциклопедия / Под ред. Г. Вечканова. – М.: Экономика, 2006. – С. 199.

[2] Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 14.

[3] Там же. С. 15.

[4]

[5] Бубенцова Е. Управленческий консалтинг как способ избежать ошибок // Московский бухгалтер. – 2007. - № 16. – С. 9.

[6] Абидина М. Три стороны этики в консалтинге // Управление персоналом. – 2006. - № 8. – С. 12.

[7] Логвиненко М. Проблемы формирования брэндов на рынке российского консалтинга // Управление персоналом. – 2005. - № 17. – С. 21.

[8] Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Аадемический Проект, 2006. – С. 21.

[9] Орлов Р. Искусственное дыхание. Консалтинг как средство от застоя // Двойная запись. – 2005. - № 9. – С. 14.

[10] Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Аадемический Проект, 2006. – С. 63-64.

[11] Концова, И. IT-консалтинг на промышленных предприятиях // Финансовая газета. – 2004. - № 12. – С. 17.

[12] Кошелев С. Управление рисками при внедрении корпоративных информационных систем // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2007. - № 28-29. – С. 16.

[13] Кошелев С. Управление рисками при внедрении корпоративных информационных систем // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2007. - № 28-29. – С. 18.

[14] Коптелов А, Дружинин Б. Выбор корпоративных информационных систем // Финансовая газета. – 2005. - № 19. – С. 22.

[15] Концова, И. IT-консалтинг на промышленных предприятиях // Финансовая газета. – 2004. - № 12. – С. 21.

[16] Коптелов А, Дружинин Б. Выбор корпоративных информационных систем // Финансовая газета. – 2005. - № 19. – С. 23.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий