Анализ органинизационной структуры и разработки мероприятий по ее совершенствованию (стр. 6 из 9)
Представим цели ЗАО «Лира» (табл. 8) в виде иерархии – дерева целей (рис. 4).
2.4. Определение стратегии организации
Проведение SWOT-анализа позволило сформулировать следующие стратегические альтернативы:
стратегия усиления позиции на рынке – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции или стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта.
стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов на уже существующих технологиях.
стратегия конгломеративной диверсификации - организация расширяется за счет производства продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Одной из главных слабых сторон фирмы является отсутствие продукции более низких ценовых категорий, например, из нержавеющей стали. Освоение производства такой посуды и столовых приборов позволит предприятию выйти на новые рынки, удовлетворить потребности новых сегментов покупателей.
стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта.
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
Исследования, проведенные в работе, позволили выбрать стратегию дальнейшего успешного развития для ЗАО «Лира».
В качестве корпоративной стратегии предприятию рекомендуется использовать стратегии концентрированного роста. Конкретными типами стратегий, предложенных для компании, являются:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма прилагает усилия, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта фирма будет искать новые возможности сбыта, осваивать новые рынки, и этому будет способствовать высокое качество продукции, уникальность изделий и технологий и эффективная сеть дистрибуции.
На уровне конкурентной (деловой) стратегии можно порекомендовать стратегию дифференциации, которая основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.
Также были выбраны следующие функциональные стратегии:
стратегия расширения границ рынка за счет поиска и освоения не только новых рынков, но и новых сегментов рынка, путем более глубокого проникновения на каждый сегмент с расчетом на рост повторных закупок;
стратегия стимулирования сбыта продукции - формирование комплекса стимулирования, т.е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду и т.д.
3. Диагностика существующей организационной структуры
Оценка работоспособности структуры организации делается по следующим параметрам:
затраты на содержание системы управления,
напряженность труда в подразделениях,
информационная нагрузка на работающих,
время обработки информации,
время реагирования на производственные сбои,
время реагирования на оперативные запросы,
время решения задач управления,
количество ошибок в управленческих решениях.
Затраты на содержание системы управления включают заработную плату административно-управленческого аппарата с начислениями (табл. 9); содержание конторы, включая оплату коммунальных услуг; прочие расходы (телефонные, канцелярские, почтовые расходы, оплату информационных услуг, расходы на проездные билеты, подписку) (табл. 10).
Таблица 9
Управленческий персонал и уровень затрат на заработную плату
| Специальность | Число работников, чел. | Заработная плата, руб./чел. | Общая заработная плата, руб. |
| Генеральный директор | 1 | 20000 | 20000 |
| Заместитель по коммерческим вопросам | 1 | 16000 | 16000 |
| Заместитель по производству | 1 | 16000 | 16000 |
| Заместитель по экономике и финансам | 1 | 16000 | 16000 |
| Начальники отделов | 12 | 11000 | 132000 |
| Главный инженер | 1 | 14000 | 14000 |
| Главный технолог | 1 | 14000 | 14000 |
| Главный энергетик | 1 | 14000 | 14000 |
| Старшие мастера | 10 | 9000 | 90000 |
| Итого | 29 | 130000 | 332000 |
Таблица 10
Прочие расходы на содержание системы управления
| Статья затрат | Сумма, руб. |
| Оплату коммунальных услуг | 15000 |
| Телефонные, канцелярские, почтовые расходы | 12000 |
| Оплата информационных услуг | 8000 |
| Расходы на проездные билеты (для командировок) | 20000 |
| Расходы на подписку на периодические издания | 6000 |
| Прочие расходы | 20000 |
| Итого | 81000 |
Напряженность труда различается в зависимости от должности работника. В табл. 11 приведена характеристика решаемых задач работника производства и управленческим персоналом.
Таблица 11
Характеристика решаемых задач
| Задачи работников производства | Задачи управленческого персонала |
| 1. Не требуют рассуждений | 1. Требуют рассуждений |
| 2. Имеют ясно сформулированную цель | 2. Цель сформулирована только в общем (например, руководство работой бригады) |
| 3. Отсутствует необходимость построения внутренних представлений о внешних событиях | 3. Необходимо построение внутренних представлений о внешних событиях |
| 4. План решения всей задачи содержится в инструкции (инструкциях) | 4. Решение всей задачи необходимо планировать |
| 5. Задача может включать несколько подзадач, не связанных между собой или связанных только последовательностью действий. Информация, полученная при решении подзадачи, не анализируется и не используется при решении другой подзадачи | 5. Задача всегда включает решение связанных логически подзадач, а информация, полученная при решении каждой подзадачи, анализируется и учитывается при решении следующей подзадачи |
| 6. Последовательность действий известна, либо она не имеет значения | 6. Последовательность действий выбирается исполнителем и имеет значение для решения задачи |
Критериальным с точки зрения различий между классами напряженности трудового процесса является информационная нагрузка на рабочих.