Анализ органинизационной структуры и разработки мероприятий по ее совершенствованию (стр. 7 из 9)

Например, у токаря обработка простой детали выполняется посредством ряда операций (закрепление детали, обработка наружной и внутренней поверхностей, обрезание уступов и т. д.), каждая из которых включает ряд элементарных действий, иногда называемых приемами. Коррекция действий и операций здесь заключается в сравнении с определенными несложными и не связанными между собой «эталонами», операции являются отдельными и законченными элементарными составными частями технологического процесса, а воспринимаемая информация и соответствующая коррекция носит характер «правильно-неправильно» по типу процесса идентификации, для которой характерно оперирование целостными эталонами. К типичным примерам можно отнести работу контролера, станочника, электрогазосварщика и большинства представителей массовых рабочих профессий, основой которых является предметная деятельность.

Труд, например, дизайнера изделий ЗАО «Лира» характеризуется наличным состоянием объекта труда при работах, основой которых является интеллектуальная деятельность. Коррекция (сравнение с эталоном), производится здесь по типу процесса опознавания, включая процессы декодирования, информационного поиска и информационной подготовки решения на основе мышления с обязательным использованием интеллекта, т. е. умственных способностей исполнителя.

Труд руководителя предприятия и его заместителей связан с восприятием сигналов с последующей комплексной оценкой всей производственной деятельности. В этом случае трудовая деятельность требует восприятия сигналов с последующей комплексной оценкой всех производственных параметров (информации). Соответственно такой труд по напряженности относится к повышенному классу.

Время реагирования на производственные сбои на ЗАО «Лира» колеблется в интервале от 10 до 20 минут; на оперативные запросы – от 20 до 60 минут; время решения задач управления – от 1 до 3 дней.

Иногда случаются ошибки при принятии управленческих решений. Например, в 2007 году на должность главного инженера был назначен человек, который по своим личностным особенностям не может занимать данную вакансию. В год принимается около 4 неверных управленческих решений (по итогам 2007 г.).

Важнейшая характеристика организационной структуры – это норма управляемости или коэффициент управляемости:

.

Наиболее эффективная организационная структура при Купр=1/7…1/5.

Рассчитаем норму управляемости для ЗАО «Лира»:

Купр = 242 / 1458 = 1/7

3.2. Анализ организационных разрывов по матрице бизнес-процессов

Выделим основные бизнес-процессы ЗАО «Лира»:

1. анализировать рынок и потребности потребителей,

2. разрабатывать видение и стратегию,

3. разрабатывать продукты или услуги,

4. продавать продукты,

5. обеспечивать производство,

6. управлять человеческими ресурсами,

7. управлять финансовыми и материальными ресурсами.

На основании выделенных бизнес-процессов путем построения матричных проекций сформируем классификатор бизнес-функций компании (12).

Таблица 12

Классификатор бизнес-функций ЗАО «Лира»

Процесс	Нужен/не нужен	Владелец	Выполняется (+)/не выполняется (-)
1. Анализировать рынок и потребности потребителей
1.1. Определять потребности и пожелания потребителей	+	отдел планирования производства	+
1.2. Измерение удовлетворения потребителей	+	отдел планирования производства	-
1.3. Осуществлять мониторинг изменений на рынке или в ожиданиях потребителей	+	отдел планирования производства	+
1.4. Проводить анализ фокус-групп	-	отдел планирования производства	-
2. Разрабатывать видение и стратегию
2.1. Осуществлять мониторинг внешней среды	+	отдел планирования производства	+
2.2. Определять концепцию бизнеса и стратегию организации	+	отдел планирования производства	+
2.3.Выбирать релевантные рынки	-	отдел планирования производства	-
3. Разрабатывать продукты или услуги
3.1. Разрабатывать концепцию и план продукта/услуги	+	Экономический отдел	+
3.2. Совершенствовать существующие продукты/услуги	+	Экономический отдел	+
3.3. Осуществлять параллельное проектирование	-	Экономический отдел	-
4. Продавать продукты
4.1. Разрабатывать рекламную стратегию	+	Отдел продаж и закупок	+
4.2. Обрабатывать заказы потребителей	+	Отдел продаж и закупок	+
4.3.Получить заказы от потребителей	+	Отдел продаж и закупок	+
4.4. Идентифицировать выделенных (особенных) целевых потребителей и их потребности	-	Отдел продаж и закупок	-
5. Обеспечивать производство
5.1. Планировать и получать необходимые ресурсы	+	Отдел продаж и закупок	+
5.2. Преобразовывать ресурсы или входы в продукты	+	Технологи	+
5.3. Управлять процессом производства и поставки	+	Главный инженер	+
5.4. Идентифицировать и планировать ресурсы для удовлетворения требований по обслуживанию	-	Старшие мастера	-
6. Управлять человеческими ресурсами
6.1. Планировать и получать необходимые ресурсы	+	Отдел кадров, труда и зарплаты	+
6.2. Разрабатывать требования к квалификации персонала	+	Отдел кадров, труда и зарплаты	+
6.3. Обеспечивать качество обслуживания	+	Отдел кадров, труда и зарплаты	+
6.4. Управлять удовлетворенностью персонала	-	Отдел кадров, труда и зарплаты	-
7. Управлять финансовыми и материальными ресурсами
7.1. Управлять финансовыми ресурсами	+	Финансовый отдел	+
7.2. Осуществлять финансовые и учетные операции	+	Финансовый отдел	+
7.3. Формировать отчеты	+	Бухгалтерия	+
7.4. Управлять материальными ресурсами	+	Главный технолог	+
7.5. Управлять налоговыми спорами	-	Финансовый отдел	-

На основе представленных матричных проекций можно сделать вывод что в ЗАО «Лира» налицо переизбыток функций у заместителя генерального директора по производству, отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

4. Перепроектирование организационной структуры организации