Базовые варианты схем менеджмента проекта (стр. 2 из 4)

- глобализация давления конкурентной борьбы за предоставление и потребление товаров и услуг.

Таблица 2. Различие между менеджментом проектов и общепринятым менеджментом.

Менеджмент проектов	Общепринятый менеджмент
Ориентирован на выполнение определенной цели	Ориентирован на ход событий
Ориентирован на результат	Ориентирован на организацию
Ограничен во времени и финансах	Не имеет определенного срока окончания
Подробное планирование используемых ресурсов (время, деньги, персонал)	Планирование распределения позиций
В значительной степени ориентирован на качество	Рабочий процесс
Приемка по окончанию	Общая рабочая норма
Сменяющийся персонал	Постоянный персонал
Разнообразие, приключения	Опасность монотонности
Относительная не надежность	Относительная надежность

В отличие от обычных предпринимательских процессов и хода событий на предприятии, которые во многих местах в силу организационных директив принимают ритуальный характер, на проекты одновременно воздействует большое количество факторов. Таким образом, проекты управляются как факторами менеджмента проектов (жесткие факторы), так и видами и формами взаимодействия и общения (мягкие факторы).

Рис. 2 Факторы, воздействующие на проект

Комплексность набора факторов, воздействующих на проекты, представляет собой значимую составляющую учения о менеджменте проектов. Однако в зависимости от культуры возможно наличие различных факторов, например, для проектов свойственны следующие характеристики":

- цель/назначение проекта (purpose);

- жизненный цикл проекта (life-cycle);

- зависимость (interdependencies);

- уникальность (uniqueness);

- конфликтность (conflict).

Менеджмент проектов базируется на достижениях общего и специального менеджмента. Общая экономика с ее функциями (поставки, производство, сбыт, финансирование) и организационными структурами (организация, отделы, предприятия и так далее) представляет собой отправную точку для успешного управления проектами. [9] В рамках менеджмента проектов создаются связи между названными выше функциями. Например, проекты в равной степени зависят как от финансирования, так и от их технической осуществимости. Следовательно, необходимо формирование целостных связей между отдельными функциями, поскольку изолированные, ориентированные на отдельные функции соображения к успеху не приведут.

Менеджмент проектов хотя и должен опираться на экономические знания и соображения, однако одновременно этот вклад следует объединить в своей действенности, что вполне сравнимо с игрой оркестра, которая опирается на отдельно взятый вклад каждого солиста. Таким образом, руководство проектом может сравниться с действиями дирижера, который воплощает в действительность партитуру (планирование) произведения (проекта).

Рис.3 Взаимосвязь между менеджментом и менеджментом проектов

Под функциональным менеджментом проектов понимаются специальные действия при определении и передаче функций, непосредственно связанных с проектом. Примером здесь может служить планирование проекта, его осуществление, управление им и составление документации определенными внутренними или внешними инстанциями.

Существуют предприятия, которые сконцентрировались именно на работах в рамках проектов. С другой стороны, в проектах, вне зависимости от осуществляющих их организаций, имеется ряд типовых этапов и действий. Таким образом, менеджмент проектов в определенных областях также подвержен стандартизации в том, что касается методов и способов его осуществления. В особых случаях некоторые его функции могут быть приняты на себя инстанциями, получившими соответствующее поручение.

2. Исторические аспекты менеджмента проектов

Проектам, хотя это и невозможно доказать на каждом историческом этапе, столько же лет, сколько и человечеству. Охота за дикими зверьми вполне может рассматриваться в качестве общего охотничьего проекта. Уже много тысяч лет тому назад строительство поселений осуществлялось в форме проекта. Известными проектами являются, например, строительство египетских пирамид или Вавилонской башни. В раннем средневековье Томас фон Альткельн (1125-1179) (Thomas von Altkoeln) указывал на так называемую Taxotechnie (technie-искусство и taxien-упорядочение), которой в форме проектов владели вавилоняне и египтяне. Он же тогда указал на то, что в то время наверняка еще не использовавшееся, а сегодня чрезвычайно популярное понятие культуры проекта, поскольку именно Томас фон Альткельн заметил: «Тот, кто не отождествлял себя с проектом и своей работой, терял право на жизнь».[10]

Рис. 4. Историческое отображение работы в проектах

Как в эпоху до, так и во время после Рождества Христова, менеджмент проектов с современной точки зрения представлял собой значимую составляющую экономической жизни. Многие действия, осуществляемые в рамках разрешения задач, стоящих перед менеджментом в разных областях нашей жизни, ошибочно называются проектами.

Еще в дохристианском Египте для работы по осуществлению проекта составлялся план, который соответствовал бы современному планированию фаз проекта.

Рис. 5. Интерпретация исторического плана фаз осуществления проекта

Важным элементом в современном менеджменте проектов является подразделение работы в рамках проекта на подчиненные функции и фазы. Существует пять основных элементов менеджмента проектов: - планирование осуществления проекта;

- мониторинг и оценка;

- организация;

- руководство и сотрудничество

3. Базовые варианты схем менеджмента проектов

В литературе, а также в практике управления проектами был разработан спектр типов организации проектов, которые в основном базируются на следующих организационных формах:

- линейная организация;

- штабная линейная организация;

- матричная организация.

В простейшей форме управление проектом можно сравнить со специальным (отраслевым) отделом, который может передавать частные поручения другим специальным отделам (рис. 6 Приложение 1).[11]

В качестве еще одного варианта проектной организации можно разместить управление проектом в штабном отделе (рис. 7. Приложение 1).

Кроме того, управление проектом может быть обеспечено на основе линейной функции. Из специальных отделов сотрудники направляются на определенное время в полностью функционирующие проектные отделы. Все специальные полномочия и ответственность по выполнению проекта при этом находятся у соответствующих проектных отделов (рис. 8 Приложение 2).

Достоинства и недостатки размещения проектной организации в линейной организации приведены в таблице 3.

Таблица 3. Достоинства и недостатки разработки проекта в линейной организации

Достоинства разработки проекта в линейной организации	Недостатки разработки проекта в линейной организации
Персонал уже имеется	Двойная нагрузка сотрудников
Однозначные распоряжения	Отделенческий эгоизм
Функционирующий информационный поток	Проект как дополнительная нагрузка
Четкие полномочия	Большие расходы на координацию
	Проблемы адаптации сотрудников

Управление проектом в форме матричной организации реализуется, если проекты концентрируют и координируют ресурсы и эксплуатацию соответствующего проекта с другими отделами предприятия. При этом управление проектом само передает частные цели по терминам и задачам специальным отделам, которые выполняют их снова под свою ответственность на основе этих предварительных данных. Над отдельными управляющими проектом стоят начальники линий, которые, например, расставляют приоритеты по возможным конкурирующим проектам и берут на себя руководство персоналом и проектную политику (рис. 9и рис. 10 Приложение 3 и Приложение 4).

В качестве ключевых задач применения различных форм управления, согласно Ринзе, разрабатывается портфель документов, содержание которого зависит от сложности проектов и их числа (рис. 11).