Базовые варианты схем менеджмента проекта (стр. 3 из 4)

Рис. 11. Ключевые задачи применения различных форм управления проектами

А – управление проектом в специальном отделе; В – управление проектом в штабном отделе; С – проектно – ориентированная линейная организация; D – управление проектом в матричной организации

В англо-американском языковом пространстве наряду с «чистыми» типами проектной организации предпочтение отдается также и смешанным организационным типам, как, например, mixed organization (смешанная организация) в противоположность к pure project organization (чисто проектная организация) (рис.12, рис. 13 Приложение 5, 6).

Рис. 14. Смешанная организация

Решке/Шелле/Шнопп в принципе различают четыре организационные модели управления проектом.[12]

- Управление проектом, на которое может быть оказано влияние.

- Чистое/автономное управление проектом.

- Матричное управление проектом.

- Мультиуправление проектом.

В отличие от предыдущей классификации, это предложение дополнительно содержит управление проектом, на которое может быть оказано влияние, в другом разделе уже представленное как штабное управление. Координатор проекта, выполняющий функции штаба, который непосредственно подчиняется правлению или руководству предприятия, используется для управления проектом. Ему не предоставляются полномочия выдачи распоряжений и принятия решений. Выполнение проекта обеспечивается исключительно посредством обмена координирующей информацией.

Достоинства и недостатки разработки проекта в матричной организации приведены в таблице 4.

Таблица 4. Достоинства и недостатки разработки проекта в матричной организации

Достоинства разработки проекта в матричной организации	Недостатки разработки проекта в матричной организации
Четкие распорядительные полномочия в проекте	Высокие основные затраты
Согласование использования ресурсов	Обремененность конфликтами
Четкая специализация сотрудников	Положительные фазы при организациях
Короткие информационные каналы
Гибкие организационные методы
Эффекты синергизма по всему проекту
Особое стимулирование персонала

Решке/ Свобода различают штабное управление проектом, автономное и матричное управление проектом(Рис. 15, 16, 17 Приложение 7 и Приложение 8)[13] В области организации процесса управления проекта несет ответственность за выполнение следующих задач: - достаточное обеспечение ресурсами; - определение последовательности операций по проекту; - формирование адекватных инстанций и авторитетов; - целевая и итоговая ориентация; - обеспечение проектных методов; - контроль за прогрессом проекта; - введение и контроль за изменениями (managementofchange– управление изменениями); - предоставление достаточного времени. Для выполнения этих задач организации требуется автоматизированная система управления проектами PMIS, которая предоставляет важнейшую информацию в стандартной форме ориентированную на решение и обеспечивает необходимой информацией в виде визуализированных отчетов лиц принимающих решение и ответственных лиц по проекту. Аналогично изменяются требования к организации проекта во время отдельных его фаз. В частности здесь отмечается прирост задач, который требует организовывать проект на разных фазах по разному и обеспечивать требуемое для решения задач количество квалифицированного персонала.

Рис. 18. Типовое изменение организации на проектных фазах

Это мнение разделяет Даум, который считает, что организация должна соответствовать фазам проекта. В экстремальном случае организация проекта не должна характеризоваться только приказами начальников и повиновением сотрудников, а обе стороны должны поддерживать и консультировать друг друга при выполнении целевой задачи предприятия, а именно при удовлетворении потребностей клиента.[14] Это проиллюстрировано на примере несущей руки.

Рис. 19. Концепция несущей руки

В принципе при реализации управления проектом в децентрализованных организациях имеют место большие проблемы. Здесь, в частности, при большой области контроля (в английской версии «норма управляемости») выступает проблема делегирования проектных задач сотрудникам, занятым в проекте (рис. 20 Приложение 9).

В рамках представления исследования, проводимого на конкретном примере собственного предприятия, Гарднер, Хинтманн и Курштедт приходят к выводу, что плоские организации — по меньшей мере в представленном случае — показали себя непригодными. С одной стороны, молодые члены команд были разочарованы из-за отсутствия перспектив, с другой—начальники из-за отсутствия интенсивных связей с сотрудниками не смогли мобилизовать их на общие задачи, и, кроме того, отсутствовало четкое разграничение ответственности.[15]

Этот опыт, который вполне соответствует отдельному случаю, не может все же рассматриваться как характерный для управления проектом, организованного по другим правилам и методам и как эксперимент в организационной области в течение короткого промежутка времени. Для организационного консультирования в аспекте введения управления проектом следует, в частности, назвать следующие производственные сферы:

- проведение мастерских по управлению проектом;

- организация регулярных заседаний рабочих групп; - проведение анализа фактического состояния имеющейся организации проекта;

- формирование организации процесса проведения проекта, ориентированного на клиента;

- разработка концепции адекватной организации структуры проекта; - рекомендация и разработка стандартных и пробных структур; - анализ информационных потребностей участников проекта и линий; - разработка концепции стандартизованного отчета;

- анализ и определение интерфейсов системы управления проектом, специализированных программ для клиента;

- определение специализированных полей данных и кодов для клиента;

- разработка концепции диалоговой части системы в соответствии с конкретными потребностями предприятия и клиентов; - проведение информационных и мотивационных мероприятий;

- разработка и проведение концепции обучения, четко ориентированного на конечного потребителя;

- содействие при разработке специализированной для конкретного клиента документации по управлению проектом.

Наряду с консультированием по целям организации управления проектом ставится также вопрос о тренинге по жестким факторам. К этому, в частности, относится обучение анализу сетевого планирования, алгоритмам загрузки, основам контроля динамики расходов, оценке релевантных компьютеризованных данных". Обучение и тренинг по мягким факторам (роль в качестве интегратора, арбитра и оптимизатора системы) является также предметом развития организации.

Кроме того, и здесь на повестку дня должны выйти вопросы моде-рации и коммуникации, интеграции идей и использования эффекта синергизма, а также активизации ресурсов и мотивации участников. Организационно должны были появиться проблемы, касающиеся того, когда проектные команды распускаются или подлежат роспуску. С другой стороны, проекты в рамках встраивания в организацию предприятия могут стать раздутыми, то есть принять сверхкрупные размеры. Таким образом между разделенными процессами и блоками должна быть установлена систематическая связь. Связь системных элементов и их взаимодействие в рамках системы имеют большее значение, чем значение отдельных компонентов. Это могло бы послужить рекомендацией — управление проектом должно быть не только междисциплинарным, но и интерактивным и коммуникативным в отношении основных параметров организации.

Заключение

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы: - функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

- дивизионалъная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам);

- проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

- матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение

Цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Прочие организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации проекта. Подводя итоги, можно сказать, что сегодня управление проектами - это не только и не столько дань моде, а, скорее, проверенный и эффективный инструмент управления любыми изменениями, в какой бы сфере человеческой деятельности они бы не происходили. Успешно реализованные проекты являются фундаментом, на котором компания строит свое будущее.