5. Консультирование
Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. Среди навыков, требующихся для успешного консультирования на рабочем месте, выделяют:
· точно определить задачу консультирования;
· принять неэмоциональную и независимую точку зрения – отсюда использование нами таких понятий, как «деликатная постановка вопросов» и «без критики»;
· навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умение зондировать общественное мнение;
· навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность;
· умение сообщать плохие новости.
6. Тренинг
Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:
планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;
процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;
ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.
Эти определения тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по персоналу:
· планомерная отработка навыков;
· инструктирование, демонстрация, практическая работа;
· мотивация к улучшению;
· стремление к повышению эффективности работы.
Основные качества хороших тренеров:
· заинтересованы в своих людях и роли «тренера»;
· ищут потенциальные возможности для развития персонала;
· владеют педагогическими навыками;
· имеют большое терпение и такт;
· особенно не навязывают свое мнение обучаемым;
· хорошо вникают в психологию управления;
· владеют вербальными и невербальными коммуникациями.
Применительно к адаптации вопрос тренингов непосредственно касается так называемого Welcome! – тренинга.
Данный инструмент адаптации является относительно новым, но доказывает свою эффективность на практике. Он выступает как помощь в ориентировании нового сотрудника в большом объеме информации. Продолжительность тренинга зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации, которую планируется донести до новичков. Периодичность программы зависит от того, как часто и в каком количестве на предприятие приходят новые сотрудники.
Тренинг может включать перечисленные ниже информационные блоки.
1) сведения о компании, представленные в доступной форме;
2) производимые продукты;
3) корпоративная культура;
4) корпоративная политика в области управления персоналом. Задача данного блока – донести информацию о возможностях, предоставляемых компанией сотрудникам, в следующих сферах:
· профессиональное рост;
· развитие карьеры;
· система вознаграждений;
· условия работы – порядок выдачи зарплаты, предоставления льгот;
· бытовые вопросы.
5) экскурсия по компании, например:
– посещение производства;
– посещение музея компании;
– проход по «Аллее славы»;
6) фильм о компании. В нем, как правило, рассказывается о создании и становлении компании, выпускаемом продукте или оказываемых услугах, корпоративной жизни. Показ фильма осуществляется в том информационном блоке, к которому он относится. Это может быть классический повествовательный фильм, или просто подборка историй.
7) ответы на вопросы;
8) оценка курса. Данный тренинг не является тренингом в его привычном понимании, поэтому процесс оценки может включать два шага:
– фиксирование реакции новичков: понравилась ли им форма проведения программы, все ли было понятно и т.д.;
– проверка знаний с использованием тестов о продукте / услугах, если в этом есть необходимость.
7. «Справочник новичка»
Одним из инструментов адаптации также может быть руководство для нового сотрудника или «Справочник новичка», который включает следующую или любую другую информацию в зависимости от специфики компании информацию:
– приветствие руководителя;
– подробную информацию о компании;
– данные обо всех структурных подразделениях;
– основные аспекты корпоративной кадровой политики;
– список служебных телефонов.
Итак, в данном параграфе были показаны различные точки зрения на этапы и методы адаптации. Основными подходами к последовательности организации процесса адаптации являются подход Т.Ю. Базарова и А.В. Мироновой. Методы адаптации были рассмотрены с позиции А.П. Егоршина. Это: испытательный срок, введение в должность, наставничество, адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг, «Справочник новичка».
После рассмотрения сущности и содержания процесса адаптации можно сделать вывод о том, что вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Роль непосредственного руководителя в процессе адаптации была рассмотрена при определении программы индивидуального введения в должность. Также на крупных предприятиях для разработки и контроля за процессом адаптации могут быть выделены в особое подразделение специалисты службы управления персоналом.
При проведении Welcome! – тренинга при описании продукта или услуги может быть приглашен работник соответствующего профиля – технолог, маркетолог, а при разъяснении кадровой политики компании – сотрудник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании. Для рассказа о социальной политике и защите интересов персонал можно пригласить представителя профсоюза.
На этапе организации системы адаптации мне кажется целесообразным для усовершенствования существующей системы адаптации первоначальное осуществление последовательности мероприятий:
– проанализировать существующую систему;
– выявить факторы, мешающие эффективной ее работе;
– определить ресурсы предприятия, используемые в недостаточной мере, которые позволили бы создать оптимальную схему адаптации.
А.Я. Кибанов подчеркивает, что механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:
1) структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
2) организации технологии процесса адаптации;
3) организации информационного обеспечения адаптации.
В качестве возможных организационных решений первой проблемы могут быть предложены следующие:
1.Выделение соответствующего подразделения в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2.Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.
3.Развитие наставничества. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.
4.Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.
К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:
· организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность,
· проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
· специальные курсы подготовки наставников;
· использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
· выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
· выполнение разовых поручений по организации работы органа управления;
· подготовка замены кадров при их ротации;
· проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.