- ведение клиентами «теневой» части бизнеса;
- необъективная оценка клиентами своих возможностей (завышение оценки цены залогов, перспектив бизнеса);
- непонимание клиентом требований банка и др.
В ходе обсуждения участники семинара дали оценку объективным и субъективным причинам обозначенных трудностей, обсудили пути их решения.
По мнению специалистов банка, хорошие семинары и тренинги оставляют после себя впечатление. Они «встряхивают» участников, высвобождают энергию, придают активности, запускают мысли в интересном направлении.
Для того чтобы обучение работало на эффективность и развитие банка, оно выстраивается как трехуровневая целевая структура, компоненты которой находятся в отношениях соподчинения. Итак, три уровня системы обучения в Альфа-Банке:
1. Корпоративная составляющая (уровень культуры банка).
2. Мотивационная составляющая (уровень деятельности).
3. Профессиональная составляющая (уровень навыков).
Нижним уровнем системы обучения является профессиональная компонента. Назначение обучения: передать навыки, необходимые сотруднику, чтобы он мог эффективно справляться со своими задачами.
Средним уровнем системы является мотивационная компонента. Если цель обучения на нижнем уровне – постановка навыков («МОГУ» сотрудника), то цель обучения на втором уровне – моделирование его мотивации к работе в банке («ХОЧУ» сотрудника). Ведь качественное обучение только на уровне профессиональных навыков, без мотивации имеет своим следствием опасный эффект: воспитываются кадры для других коммерческих банков. Данный уровень является уровнем деятельности. Здесь поддерживается интерес, мотивация работников к деятельности банка.
Высший уровень системы – корпоративная компонента обучения. Это уровень культуры банка. Любое корпоративное мероприятие, будь то семинар или любой праздник – способ формирования устойчивого позитивного имиджа банка в сознании сотрудников, которых необходимо постоянно «завоевывать», усиливать их лояльность, веру, гордость и желание работать только в Альфа-Банке.
При отборе персонала Филиал обращается также к работникам других коммерческих банков (Уралсиб Банк, Внешторгбанк, Сбербанк), так как зачастую нужны специалисты, имеющие опыт работы именно в банке. В свою очередь и специалисты Альфа-Банка уходят в коммерческие банки. За последний год из Филиала уволилось 5 человек, принято 7 сотрудников, среди которых есть молодые специалисты. На мой взгляд, основной причиной текучести кадров является не только неудовлетворенность заработной платой, но и высокой ответственностью, так как цена ошибки часто стоит больших денег, потери имиджа банка и т.д. и это «давит» на работника.
Важную роль в общей системе управления персоналом играет карьерный рост. Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность работников давно стал отличительным признаком управления персоналом Альфа-Банка. Филиал заинтересован в развитии своих сотрудников на всех уровнях и способствует их профессиональному росту, каждому их них предоставляется шанс достичь успехов в карьере. По мнению руководства банка, карьера – формальный контекст трудовой жизни человека. Она структурирует его трудовой опыт последовательностью ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь приобретает вид лестницы. Она является одной из форм реализации активности личности, проявлением комплекса знаний.
Возможность карьерного роста определяется путем оценки деятельности специалиста (профессиональные тестирования, обучающие семинары, анализ профессиональных достижений). Формирование карьеры происходит посредством зачисления специалистов в кадровый резерв банка. По итогам работ специалист может быть выдвинут в резерв ОАО «Альфа-Банка». Филиал формирует список сотрудников, выдвинутых в резерв. Работник, состоящий в резерве, в дальнейшем (при открытии вакансии) занимает более высокую должность в Филиале, а также может быть направлен (в соответствии с запросом) на работу в другой филиал Альфа-Банка (Новосибирск, Томск, Иркутск и др.) или в центральное отделение Москвы.
В Приложении 3 показано значение деловой карьеры и ее влияние на результаты деятельности банка.
От наличия (отсутствия) в любой организации системы карьерного роста зависит развитие персонала, удовлетворенность работников трудом, степень использования потенциала, также результативность деятельности сотрудников в целом. [5, с.131].
Один из главных факторов успешного развития Филиала – эффективная система мотивации сотрудников. С целью повышения эффективности и качества работы специалистов в банке применяются следующие принципы и методы мотивации труда:
1. Весь персонал обеспечен удобными рабочими местами, персональными компьютерами. Чистота помещений, низкий уровень шума, хороший дизайн кабинетов являются необходимыми условиями, создаваемыми работникам Филиала.
2. Главной сферой управления персоналом является также материальное вознаграждение, включающее в себя:
а) хорошую заработную плату;
б) премии за перевыполнение планов;
в) увеличение зарплаты в соответствии со стажем работы в банке.
3. Большое значение в банке имеет карьерный рост и корпоративный дух.
Каждый работник стремится выразить себя в труде, приобрести в процессе работы новые знания. Высокие требования и ответственность дают шанс дальнейшего развития, повышения авторитета, возможность занять более значимый пост в банке.
Чествование сотрудников в связи с днем рождения или другим значимым событием и вручение памятных подарков является неотъемлемой частью корпоративной культуры банка.
4. Причастность к коллективу и отношения с руководством является еще одной важнейшей сферой:
а) совместное принятие решений мотивирует чувство причастности к
коллективу;
б) хорошие отношения с коллегами, благоприятный организацион-
ный климат очень важны для банка;
в) работникам предоставляется возможность прямого обращения к
управляющему с предложениями об изменениях в организации ра-
бот.
Банк придает огромное значение поддержке высокого уровня корпоративной культуры, как одному из обязательных условий повышения эффективности бизнеса. Главными принципами деятельности для каждого сотрудника являются:
- ориентированность на результат;
- честность в отношениях с клиентами;
- умение работать в команде;
- признание опыта и знаний коллег;
- личная ответственность и позитивный подход к работе.
Кадровая политика банка направлена на создание команды профессионалов, которая может и должна создать конкурентоспособность банка. [2, c. 55].
Альфа-Банк создает условия, позволяющие каждому сотруднику повысить уровень профессиональных знаний и реализовать свои творческие способности. Управление персоналом Филиала направлено на то, чтобы организовать своих сотрудников оптимальным способом для достижения наивысших экономических результатов. Одновременно решаются следующие задачи:
1.Создается организационная структура (линейно-функциональная), которой определяются иерархия подчиненности, общая численность персонала, уровни компетентности и ответственности (Приложение 4).
При данной структуре управленческие воздействия подразделяются на линейные (приказы, распоряжения) – обязательные для исполнения и функциональные (инструктирование и т.д.) – рекомендательные.
Линейно-функциональная структура управления Банка характеризуетсятем, что управляющий осуществляет непосредственное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители отделов банка (заместитель управляющего, директор по развитию корпоративного бизнеса, директор по розничному бизнесу) оказывают содействие исполнителям в выполняемых работах. Такая организационная структура имеет преимущество для банка: работники получают непротиворечивые задания и распоряжения и несут полную персональную ответственность за результаты своего труда. Однако трудность координации деятельности всех отделов является существенным недостатком данной организационной структуры.
2. Приобретается необходимый набор умений и навыков сотрудников, развивается корпоративная культура, характеризующаяся:
- четким ритуалом организации приема в банк новых сотрудников
(буклет Филиала с необходимой информацией об отделах, вручение в
день приема на работу пропуска в банк, памятки сотрудника, корпора-
тивного значка Альфа-Банка, справочных телефонов; организация пе-
риода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закре-
пление наставников (как правило, этим занимается секретарь-
референт);
- планированием карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажи-
ровке, передвижении);
- расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий
для работников банка (календари, записные книжки, ручки и прочее).
В формировании корпоративной культуры Филиала важное место занимает свод норм и принципов поведения сотрудников - Кодекс корпоративной этики ОАО «Альфа-Ьанк», целью которого является определение стандартов деятельности банка и поведения его сотрудников, направленных на повышение прибыльности, финансовой стабильности и эффективности банка. В кодексе перечисляются корпоративные ценности банка, основными из которых являются:
а) преданность делу;
б) уважение ценности и достоинства личности;
в) профессионализм;
г) корпоративность (отношения с коллегами строятся на основе взаи-