- обеспечение единства распорядительства, означающего, что исполнитель
не должен получать распоряжения более чем от одного руководителя;
- установление диапазона управления, т. е. обоснованных пределов
руководства одним должностным лицом.
Для решения этих задач необходимо нормативное соблюдение принятого соотношения централизации и децентрализации на всех уровнях организационной иерархии посредством распределения обязанностей и ответственности между ее подразделениями, а внутри последних — между отдельными работниками.
В любой организационной структуре вправления необходимость формирования каждого структурного подразделения должна быть всесторонне обоснована. При этом критериями рациональности принимаемого решения служат численный и квалификационный состав работников соответствующего подразделения, объем и сложность выполняемой работы, внешние связи и характер связей между должностными лицами в соответствии с выполняемыми ими функциями.
Важно иметь четкое представление о понятии «подразделение», являющемся строительным блоком организации. Понятие «подразделение» распространяется на понятия «отдел», «отделение», «филиал» и другие типы структурных образований с числом работников 8-15 человек. При этом в рамках подразделения, как правило, не существует четкого разделения труда и его работники в определенной мере взаимозаменяемы. Каждый сотрудник получает задание в зависимости от своего таланта и квалификации и разделяет общую ответственность в меру своих полномочий.
Таким образом, функции аппарата управления персонифицируются на основе соответствующего распределения полномочий и ответственности, сообразно с квалификацией и способностями работников. Тем самым обеспечивается их персональная ответственность за выполнение закрепленных за ними функций и исключается необходимость организации повседневного жесткого контроля за деятельностью исполнителей.
Разграничение обязанностей и установление личной ответственности за строго определенные функции абсолютно необходимы для успешной работы. Это приучает к сознательной дисциплине, порядку, воспитывает деловые качества. Распределение функций и ответственности должно отвечать установленным правилам.
Руководитель:
- определяет задачи, которые он: а) будет выполнять сам; б) передаст исполнителям;
- разрабатывает ясные инструкции для исполнителей;
- определяет объем и характер задач в соответствии с объективными условиями, независимо от субъективных факторов;
- оценивает работников с точки зрения их способности выполнять возложенные на них задачи;
- осуществляет контроль за результатами деятельности;
- определяет риск, связанный с передачей обязанностей на нижние ступени.
При рассмотрении прав и обязанностей руководитель может идти двумя
путями. В одном случае он только определяет направление работы, предоставляя подчиненным необходимую самостоятельность, не предписывая каждому способ ее решения, в другом — он может жестко подробно расписать каждую операцию. Отдельные руководители, к сожалению, искренне уверены в том, что их главная обязанность состоит в определении обязанностей подчиненных. Практика убеждает, что слишком строгая регламентация нецелесообразна: она связывает инициативу, предприимчивость исполнителей и вредит успеху дела.
Организационная структура управления может быть оценена с помощью ряда характеристик, отражающих ее качество и в решающей степени предопределяющих эффективность ее функционирования. Важнейшая из этих характеристик - звенность управления. Экономические системы являются, как известно, многоуровневыми. Число уровней служит отражением структуры управления с точки зрения ее сложности. При прочих равных условиях, чем меньше число уровней, тем совершеннее организационная структура правления и быстрее принимаются обоснованные решения. Многозвенность организационной структуры выступает следствием зачастую неправомерного превалирования в ней вертикальных связей, что приводит к удалению центров принятия решений от сферы оперативной деятельности.
Количество уровней управления во многом определяется особенностями разделения управленческого труда по вертикали, а само это разделение - масштабом и структурой производства, а также объемом информации, циркулирующей по вертикали. Упорядочение информационных потоков является основной предпосылкой сведения уровней управления до необходимого и рационального числа.
Говоря конкретнее, количество уровней управления обусловливается нормой минимальной численности работников, при которой допускается создание структурных подразделений (отделов, бюро), производственных единиц (производств, цехов, участков) и введение должностей заместителей руководителей (предприятия и его подразделений). Например, структурные подразделения аппарата управления рекомендуется формировать, соблюдая следующие нормы: бюро - от 4 до 7 человек, отдел - численность работников от 7 до 10 человек, управление - не менее трех отделов. Однако эти нормативы весьма приблизительны и в реальных системах на решение рассматриваемой проблемы оказывает влияние множество факторов, в том числе и неформальных, проистекающих из специфических условий их функционирования.
Вместе с тем существуют - диапазоны управления, предусматривающие, каким количеством подчиненных может успешно управлять один руководитель. В каждом конкретном случае их число должно быть ограничено, ибо есть предел целесообразной численности подчиненных для одного руководителя, превышение которого снижает эффективность управления.
Ограничительными факторами являются, к примеру, информационные барьеры, определяющие границы сложности и объема задач, доступных для решения при заданной структуре и уровне технического оснащения органов управления. В слишком маленьких и в слишком больших коллективах общение людей друг с другом затруднено. В маленьких коллективах уменьшается возможность выбора наиболее «совместимых» людей, а большие распадаются на отдельные группы, что снижает цельность, сплоченность коллектива. В подчинении одного руководителя должно быть такое количество работников, которое он практически может контролировать. Предпринималось множество попыток точно определить, сколькими людьми может эффективно руководить один человек. Число, которое называют разные авторы, варьируется в пределах от 3 до 15. Из-за разнообразия условий и проблем координации ни одна названная величина не может считаться правильной, ибо все зависит от конкретных обстоятельств. Количество машинисток в стенографическом бюро, которым может руководить заведующий, не может равняться количеству товароведов, которыми может руководить начальник соответствующего сектора.
Диапазон управления в существенной мере обусловливается -делегированием полномочий, суть которого - передача некоторой части управленческих функций руководителю более низкого уровня, но с сохранением полноты ответственности.
При прочих равных условиях наиболее эффективна организация, в которой работники расставлены так, чтобы каждый мог максимально использовать свои силы и способности и активно участвовать в решении возложенных на него задач. Когда этого нет, труд нередко оказывается малопроизводительным, возникает безответственность, параллелизм, подмена. Подчиненный вынужден по всякому поводу обращаться к руководителю, тратя впустую свое и его время. Вина в этом случае лежит на руководителе, замкнувшем все рычаги управления на себя. Ему не следует стремиться, самому стать частником всех дел, тем более что в некоторых вопросах он может быть недостаточно компетентен или совсем некомпетентен. Передавая часть прав и ответственности подчиненным, руководитель высвобождает время, необходимое для решения более сложных и перспективных вопросов, получает возможность больше внимания уделить вопросам организации работы в целом.
Делегирование полномочий ни в коей мере не исключает необходимости осуществления принципа - единоначалия. Соблюдение этого принципа способствует поддержанию в организации отношений субординации: сокращается опасность получения сотрудниками противоречивых указаний, неувязок и конфликте. Если сотрудники получают их толь ко от одного руководителя, вероятные неполадки в функционировании сводятся к минимуму.
Структура любой организации должна разрабатываться с максимальным учетом требований, диктуемых рассмотренными выше обязательными общими принципами, но не только. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:
- отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;
- сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи;
- объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);
- характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;
- специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;
- район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;
- изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).
Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.