Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А. Томпсоном и А. Стрикландом. Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формирующие текущую стратегию. Внешние факторы:
• размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции;
• общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;
• структура и направленность деятельности предприятия за по
следний период;
• возможности, на которые была ориентирована организация в
последнее время;
• отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
• цели предприятия;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.
1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.
2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.
3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.
Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:
• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие;
• характер целей, которые ставит перед собой предприятие; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;
• финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;
• степень зависимости от среды;
• фактор времени.
Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.
Заключительный этап анализа стратегических альтернатив — оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:
• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
• к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Вопросы для самоконтроля
1. Перечислите виды корпоративных стратегий.
2. Роль корпоративной стратегии в стратегическом менеджменте.
3. Дайте характеристику корпоративным стратегиям.
4. Какие виды базовых корпоративных стратегий вы знаете?
5. Какие стратегии относятся к эталонным стратегиям бизнеса?
6. Каковы основные мотивы диверсификации? В каких случаях целесообразна диверсификация? Приведите примеры российских диверсифицированных компаний.
7. В чем положительные стороны диверсификации? С какими опасностями и трудностями может столкнуться компании при диверсификации?
8. В чем выгоды и недостатки стратегии вертикальной интеграции?
9. К какому типу диверсификации относятся финансово-промышленные группы?
10.В каких случаях компании прибегает к стратегии сокращения?
Вопросы для контроля
1. На корпоративном уровне различают следующие виды стратегий:
А) функциональная;
Б) деловая;
В) портфельная.
Ответ: «А», «В»
2. Осуществление стратегии производится путем изменений:
А) численности работающих;
Б) культуры руководства;
В) системы используемой информации;
Г) поставщиков ресурсов.
Ответ: «В»
3. Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли?
А) концентрированного роста;
Б) интегрированного роста;
В) диверсификации;
Г) сокращения.
Ответ: «Б», «В»
4. Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии?
А) наличие финансовых ресурсов;
Б) отношение высшего руководства к риску;
В) личные симпатии и антипатии руководителей.
Ответ: «А»
5. Какие стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли существуют? Приведите примеры.
6. Матрица БКГ используется для:
А) сравнения привлекательности различных сфер бизнеса;
Б) конкурентного анализа в отрасли;
В) анализа бизнес-портфеля диверсифицированной компании;
Г) определения конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса.
Ответ: «В»
7. Как правило, фирма может применять несколько стратегий по продуктам. Что еще дополнительно следует учитывать?
А) конкурентные преимущества каждой стратегии;
Б) требования по организации производства и управления;
В) дестабилизирующие факторы.
Ответ: «А», «Б», «В»
8. Слияния и поглощения компаний могут быть направлены на:
А) усовершенствование производства;
Б) усовершенствование финансирования;
В) усовершенствования научно-исследовательской работы;
Г) усовершенствование маркетинга сливающихся предприятий;
Д) усиление проникновения компаний на новые рынки сырья и сбыта;
Е) укрепление позиций проникнутых компаний в рамках конкурентной бизнес-среды;
Ж) усиление влияния технического прогресса;
З) ослабление конкурентной среды.
Ответ: «А», «Б», «В», «Г», «Д», «Е»
9. Корпоративная (портфельная) стратегия – это…
А) стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности;
Б) стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения;
В) стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.
Ответ: «А»
10. Основными стимулами создания стратегических союзов являются:
А) минимизация издержек;
Б) улучшение конкурентной позиции;
В) передача знаний организационного характера;
Г) увеличение капитала;
Д) поглощение конкурентов.
Ответ: «А», «Б», «В»
ТЕМА 6. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ
6.1. СВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ С ДРУГИМИ ФОРМАМИ ПЛАНИРОВАНИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ
Понятие и виды стратегических решений в производстве. Производственная стратегия — это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:
• фокусирование производственных мощностей;
• использование производственного персонала;
• развитие организации производства;
• управление качеством продукции;
• развитие производственной инфраструктуры;
• организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;
• управление производством.
Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции. При формировании базовой стратегии учитываются:
• технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;
• квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;
• возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.
Выделяют три альтернативы базовой стратегии производства: