Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным, а также оправдан в коллективах с неразвитыми материальными и высшими потребностями.
2. Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя вместе с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием непосредственных исполнителей, умение ценить мнение подчиненных.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
3. Либеральный стиль руководства предполагает такую позицию, при которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей задачи. Руководители полагаются на своих подчиненных, предоставляя им возможность устанавливать свои собственные цели и способы их достижения.
Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.
Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.
Стили руководства по Ренсису Лайкерту, различающиеся степенью авторитарности:
1. эксплуататорско – авторитарный (выраженные характеристики автократа);
2. благожелательно – авторитарный ( с подчиненными поддерживаются авторитарные отношения, но они допускаются участвовать в принятии решения, хотя и ограниченно);
3. консультативно – демократический (умеренное участие руководителя в делах подчиненных, руководитель позволяет значительное, но неполное доверие к подчиненным, имеется двустороннее общение и значительная степень консультативных контактов между руководителем и подчиненными);
4. основанный на участие в групповом управлении ( максимальное участие сотрудников в управлении).
Самые эффективные руководители особое внимание уделяют, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и созданию отношений, основанных на взаимопомощи.
Стили руководства по Дугласу МакГрегору (теории Х и У):
а) мнение автократичного руководителя о подчиненных (теория Х) – среднему человеку присуще неприязнь к работе и желание избежать ее; людей необходимо постоянно контролировать и принуждать наказаниями к работе, работник сам предпочитает контроль над собой, избегает ответственности, имеет малое честолюбие, стремиться к обеспечению своей безопасности);
б) мнение демократичного руководителя о подчиненных (теория Y) – работа может быть источником удовлетворения или наказания, внешний контроль должен сочетаться с самоуправлением и самоконтролем, самореализация является самой значительной наградой для инициативного работника, потенциал среднего человека неисчерпаем и т. д.) [21. С. 232].
Ситуационная модель Ф. Фидлера сосредотачивает внимания на ситуациях и выделяет три фактора, определяющие поведение руководителя.
1. отношения между руководителем и членами коллектива: (хорошие отношения и плохие отношения);
2. задачи (четко сформулированные и структурированные, и расплывчатые и неструктурированные);
3. должностные полномочия (сильные и слабые).
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях [1]. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.
Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре» и к тому же минимизирует риск потери контроля.
Таким образом, правильный стиль руководства создает благоприятную психологическую обстановку, повышает культуры управленческого труда, качество труда персонала.
Достигаемый с помощью действий руководителя конечный производственный результат определяется многими факторами: к числу основных можно отнести и стиль работы руководителя, т.е. психологические особенности его взаимодействия с подчиненными, отличающие этого руководителя от других.
Основа эффективного руководства – это, прежде всего поддержка со стороны подчиненных.
Можно выделить следующие стили руководства по К. Левину: авторитарный, демократический и либеральный. Стили руководства по Р. Лайкерту различаются степенью авторитарности:
эксплуататорско – авторитарный; благожелательно – авторитарный; консультативно – демократический; основанный на участие в групповом управлении. По Дугласу МакГрегору – теории Х и Y (мнение автократичного руководителя о подчиненных (теория Х); мнение демократичного руководителя о подчиненных (теория Y)), и ситуационная модель Ф. Фидлера сосредотачивает внимания на ситуациях.
2. Методики исследования стилей руководства
2.1 Методы оценки управленческого персонала
Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации [3].
"Открытая кадровая политика" ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, "покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.
"Закрытая кадровая политика" ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.
Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки [17]:
1. диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;
2. изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
3. аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
4. широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.
В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:
1. сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;
2. использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
3. индивидуальная диагностика с целью профориентации.
Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. В настоящее время в практике оценки управленческого персонала существует два подхода – компетентностный и ресурсный.
Появление компетентностного подхода связывают с началом 70-х годов прошлого века, это была попытка преодолеть недостатки диагностического подхода, классического тестирования персонала и, прежде всего, персонала высшего звена, управленческих кадров, где отсутствуют корреляции между результатами целого ряда тестов и эффективностью профессиональной деятельности.
Недавно начала развиваться несколько другая модель оценки личности профессионала и, прежде всего, управленца – это ресурсная модель, которая, в отличие от компетентностной, рассматривает управленца с позиций его ресурса. Здесь "компетентность" понимается по-другому, как сплав личностных профессиональных характеристик, которые выступают как интериоризованные компетенции и выступают уже не как внешние по отношению к субъекту требования, а его субъектная, глубинная характеристика.