Важной задачей организации нормирования является планирование и осуществление периодического пересмотра норм и нормативов с целью обеспечения их прогрессивности, недопущения ослабления нормы и снижения уровня ее напряженности. Зарубежный опыт свидетельствует о том, что большинство предприятий пересматривает нормы через сравнительно небольшие промежутки времени - от 6 месяцев до 1 года, постоянно ужесточая их даже при небольших усовершенствованиях производственного и трудового процессов, проведении незначительных организационно-технических мероприятий.
Важнейшей тенденцией в управлении нормированием труда в настоящее время является расширение связей с консультативными фирмами, занимающимися этой проблемой на достаточно высоком профессиональном уровне, а также владеющими программным обеспечением решаемых вопросов при использовании высокоэффективной вычислительной техники и т.п.
Таким образом, нормирование труда в рамках фирмы остается важным звеном хозяйственного механизма, на его основе осуществляется учет и контроль производства и распределения, т.е. решаются задачи, характерные для рыночной экономики.
Особенности японской системы подготовки кадров.
Мощной движущей силой развития японской экономики после второй мировой войны явилась японская система подготовки кадров, особенность которой — внутрифирменное обучение. В качестве четырех главных причин, приведших к успеху системы внутрифирменного обучения, можно назвать следующие:
• высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;
• традиционная практика "внутренней подготовки", когда предприятие само готовит кадры, которые считает необходимыми;
• система управления кадрами т предприятиях , повышающая воспитательный эффект обучения во время работы (ОВР);
• государственная политика, направленная на развитие внутрифирменного обучения.
Наряду с внутрифирменным обучением японская система подготовки кадров включает и государственно-муниципальное профобучение (ГМПО), которое выполняет вспомогательную функцию при внутрифирменном обучении.
Подготовка и обучение внутри предприятий в Японии производятся на основе ОВР, обучения вне работы (О HP ) и самообразования, однако наибольшее внимание уделяется ОВР. Существует опасение, что ОВР сводится лишь к подготовке по типу "смотри и подражай", однако на японских предприятиях широкое культивирование воспитательных функций работы повышает эффективность OBP . Поэтому важны следующие шесть положений.
1) Подготовка кадров на внутрифирменном рынке труда. В Японии многие предприниматели полагают, что исходя из долгосрочной перспективы подготовка внутри предприятия нужных кадров — неотъемлемое условие жизнеспособности и развития предприятия. Персонал также ищет возможности продвижения не на внешнем рынке труда, а внутри предприятия. Предприятию, если оно заинтересовано в долгосрочной занятости персонала, необходимо поддерживать на высоком уровне адаптационные свойства персонала, приспосабливаться к происходящим вокруг изменениям. Поэтому на многих предприятиях целью обучения персонала является подготовка не специалиста узкого профиля, а универсала, многопрофильного рабочего. Важнейшими средствами достижения этой цели является профессиональная ротация и перевод с одной работы на другую внутри предприятия.
2) Подготовка думающего квалифицированного рабочего. ОВР обычно воспринимается как один из методов обучения подчиненных рабочим навыкам путем их непосредственного участия в рабочем процессе. Однако на предприятиях Японии ОВР не ограничивается только этим и является лишь начальным этапом обучения. На следующем этапе главное внимание уделяется формированию умения поставить и решить проблемы. Поэтому не только от инженерно-технического персонала, "белых воротничков", но и от рабочих, "синих воротничков", требуется не столько делать то, что сказано и как сказано, сколько самостоятельно обнаружить проблематичные моменты в технологическом процессе, придумать более рациональный способ и внести соответствующее предложение. В связи с этим большое внимание уделяется постановке задач в кружках тотального контроля качества и рацпредложениям, а также предоставлению рабочим возможности отказаться от установленной методики и действовать по своему усмотрению.
3) Предоставление персоналу гибкой, привлекательной и многофункциональной работы. Согласно принципам систем Тейлора и Форда раздробленная и нормированная работа не допускает автономности рабочего в процессе работы, отрицает повышение квалификации на основе накопленного опыта и лишает основы образовательную функцию, которую несет работа. И на японских предприятиях в период наибольшего экономического роста в 60-е годы, когда расширилось массовое-поточное производство, стремились к такому же раздроблению работы. Однако многие предприятия обратили внимание, что подобная организация труда снижает мораль рабочих. В результате они стали стремиться к подготовке многопрофильных рабочих, к предоставлению привлекательной для каждого из них работы. К тому же вменения, которые произошли позднее в японском обществе, в частности технологическая революция в микроэлектронике, повышение качества, потребовали и от рабочих больших технических знаний, понимания задач и способности к их решению. Многие предприятия приступили к повышению технических знаний и навыков рабочих.
Распределение обязанностей между отдельными работниками в Европе и США определяется на основе анализа работ, выполняемых на предприятии. В Японии прижился комплексный метод, когда ответственность на предприятии разделяется сначала по отделам и секторам, внутри которых происходит последующее распределение обязанностей в соответствии со способностями каждого. Японская модель такой организации труда больше направлена на повышение квалификации персонала.
В Японии не существует традиции разделения рабочих на три категории — высококвалифицированных, полуквалифицированных, неквалифицированных, при котором привлекательная работа является привилегией высококвалифицированных рабочих. В Японии все рабочие в момент их приема на работу являются "неквалифицированными". Как предприятия, так и сами рабочие рассчитывают, что от будут повышать квалификацию пропорционально опыту.
К тому же в Японии нет четкой границы между инженерно-техническим персоналом и рабочими. В Европе и США четко определяются служебные обязанности инженера, техника, рабочего и отмечается сопровождающее научно-техническую революцию возрастание потребности в техниках, сведущих как в технологии, так и рабочих умениях. В Японии в последнее время возросла потребность в кадрах, которые совмещали бы знание технологии с умением ее применять. Однако на японских заводах отсутствует класс техников. Функции техника распределены между инженерно-техническим персоналом и квалифицированными рабочими. На производственных площадках квалифицированные рабочие берут на себя технические функции, которые ранее относились к компетенции инженерно-технического персонала. Это способствует повышению качества продукции и гибкости производства.
Также важно, что в Японии профсоюзы занимают гибкую позицию в отношении перевода рабочих с одного рабочего места на другое, в то время как в Европе и Америке для защиты рабочих от произвола работодателей профсоюзы применяют право регулировать роботу их членов. Это становится препятствием на пути перемещения рабочих и изменения содержания их роботы.
4) Меры по стимулированию мотивации труда. Открывшиеся вакансии на высокие посты, как правило, заполняются нижестоящими работниками. Подобная традиция продвижения внутри предприятия является стимулом, побуждением рабочих и служащих к работе и самообразованию. По сравнению с организациями, в которых при жестком профессиональном разграничении у людей не возникает желания к продвижению по службе, где каждый день занимаются рутинной работой, эти преимущества очевидны.
Кроме того, японская система оплаты труда определяет заработную плату работников комплексно, с учетом не только возраста, образования, стажа работы, но и способностей к выполнению полученной работы. Такая система побуждает как предприятия, так и самих работников к профессиональному росту.
5) Поощрение самообразования. Долгосрочная перспектива в области управления человеческими ресурсами, при котором акцент делается на подготовку многопрофильных рабочих, предоставление привлекательной работы, а также деятельность таких рабочих кружков, как кружки качества, бездефектности и пр., стимулирует работников к самообразованию. Кроме того, такие системы управления кадрами, как управление в зависимости от поставленной задачи, система квалификации профессиональных способностей, система самодоклада , предполагают самообразование работников. При этих системах обязательно получение государственного диплома профессиональной квалификации или прохождение заочных курсов, организуемых частными органами профобучения .
Среди государственных категории профессиональной квалификации следует остановиться на категории "мастер" (1-го, 2-го и высшего разряда). Это звание присваивается тем, кто сдал государственный квалификационный экзамен, который проводится в соответствии с законом о профессиональном развитии "человеческих ресурсов". В настоящее время государственный экзамен на звание мастера проводится по 133 профессиям.
6) Подготовка инструкторов ОВР. На фоне хорошо функционирующей системы ОВР все японские предприятия для подготовки управленцев и квалифицированных используют систему ОНР.