регистрация / вход

Анализ эффективности процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений на соврем

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

«АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ПОДГОТОВКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧИСКИХ РЕШЕНИЙ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ (на примере ОАО «Белорецкий металлургический комбинат»)»

Выполнил: студент 2 курса БЦ-22 группы

Экономики и Управления факультета

Григорьев М.Н.

Проверил: Кузнецова Н.В.

Доцент кафедры менеджмента

Магнитогорск 2009


СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Технология разработки, принятия и реализации управленческих решений

1.1 Процесс принятия решения и его структура, виды управленческих решений

1.2 Модель принятия управленческого решения менеджера

1.3 Методы принятия управленческих решений

1.4. Эффективность управленческих решений и ее оценка

Глава 2. Анализ процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений на ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» (ОАО «БМК»)

2.1 Характеристика предприятия ОАО «БМК»

2.2 Анализ рынка сбыта оцинкованной проволоки

Заключение

Глоссарий

Список используемой литературы

3

6

7

8

15

17

20

20

22

29

32

35




Введение

В современном бизнесе, с быстрыми потоками информации и коммуникаций, менеджеры должны оперативно и грамотно принимать адекватные управленческие решения.

Эффективность управления в целом зависит от комплексного применения многих факторов, где одним из самых важных является процедура принятия решений и их практического воплощения в жизнь. Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели.

Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта и развитой интуиции. В анализе процесса принятия управленческих решений можно выделить определенные этапы: определение целей и задач; поиск альтернативных вариантов действий; выбор оптимального варианта действия из альтернативных; реализация оптимального варианта; комплексная оценка эффективности принимаемых решений.

На мой взгляд, рассматривая систему принятия эффективных управленческих решений на современных предприятиях, следует выделить совокупность трех составляющих, которые существенным образом влияют на конфигурацию механизма принятия управленческих решений. Это организационно-распорядительный механизм, определяющий порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии; система интересов участников предприятия и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений и информационное обеспечение процесса принятия решений.

Перечисленные аспекты вносят существенное многообразие в подходы к принятию эффективного управленческого решения. Следовательно, возвращаясь к определению принятия управленческого решения как системообразующего фактора всего процесса управления, можно отметить, что сам механизм принятия управленческого решения должен представлять не только механический акт сопоставления факторов производства и выбора из них лучшего варианта их сочетания, но и учет интересов многих сторон, причастных к данному предприятию.

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение поставленных целей по решению проблем.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

В курсовой работе я постараюсь проанализировать особенности технологии разработки, принятия и реализации управленческих решений, моделирования, типы используемых моделей и некоторые широко используемые методы принятия решений, а также методы прогнозирования, применяемые в рамках науки управления.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера — не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, я считаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.


Глава 1. Технология разработки, принятия и реализации управленческих решений

Управленческие решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе полученной информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы;

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решений;

- конкретизация решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятие решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

1.1 Процесс принятия решения и его структура, виды управленческих решений

В настоящее время в менеджменте принято выделять два уровня принимаемых решений: это индивидуальные и организационные* решения. Индивидуальные решения носят порой неформальный характер, однако, не смотря на это, ответственность за последствия от их исполнения, в равной степени, лежит на плечах руководителя. Суть организационных решений заключается в выборе, который делает менеджер с целью выполнения своих обязанностей, закрепленных за его должностью. Цель данного решения – это обеспечение движения поставленной перед организацией цели. В свою очередь, организационные решения принято также подразделять на два основных блока.

К первому из них относятся так называемые запрограммированные управленческие решения. Они представляют результат реализации в определенной последовательности шагов, или действий, которые принимаются путём решения сложных математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направления, заданного организацией. Запрограммированные решения определены обстоятельствами и принимаются всегда в условиях «четкой видимости» дальнейшей перспективы. А для того, чтобы автоматически принимать подобные решения повторяющихся ситуаций, их можно стандартизировать и формализовать, что позволяет создать значительный временной резерв.

Незапрограммированные решения, в отличие от первой категории организационных решений, приходится принимать в условиях неопределенности, а порой даже и риска. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность шагов, руководитель должен разработать систему (процедуру) принятия решения, зависящего от множества факторов и предполагающего огромное количество вариантов выбора.

В качестве дополнения стоит отметить, что на практике не существует в чистом виде как запрограммированных, так и незапрограммированных управленческих решений. И лишь немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, их принимающего, полностью исключается. Выбор присутствует всегда, и этот выбор полезен тем, что при его удачном исполнении создаётся прецедент, который можно использовать в будущем для решения дальнейших проблем. В ситуациях выбора в условиях неопределенности сложную проблему можно разложить на отдельные составляющие, с которыми менеджер уже встречался, и имеет представление о дальнейшем ходе действий. Таким образом, принятие рационального и эффективного решения – область управленческого искусства, которое развивается с опытом, приобретенным руководителем в управленческих ситуациях различного масштаба и характера.

1. 2 Модель принятия управленческого решения менеджера

Как известно, принятие решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает специфическая модель [2], отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис 1). Следует, однако, отметить, что модель эта является идеализированной, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются.

Рис. 1. Последовательность критериев принятия управленческого решения

Рассмотрим каждую из отдельных фаз процесса принятия управленческого решения менеджера.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является детальный анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, под проблемой следует понимать также и потенциальную возможность изменения каких-либо параметров в организации в ту, или иную сторону. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы. Однако, не смотря на это, они не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами «болезни» организации являются:

- низкие показатели — прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг;

- высокие показатели — издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты, напряженность в работе коллектива и тому подобное.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные «болезни» нередко имеют общие симптомы, различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы работы в организации взаимосвязаны, а решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Разработка альтернатив. Следующий важный этап — непосредственная разработка совокупности альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив (так называемый «мозговой штурм»).

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы: для математического расчета рационального ее выбора используется специально построенное «дерево решений»* . Суть данного метода заключается в оптимизации критериев сложности проблемы и вероятности ее разрешения, а уже после этого можно вычислить и количество затраченного времени на разрешение проблемы, и связанные с этим издержки.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы последовательного принятия управленческих решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Однако у этой стадии последовательного принятия управленческого решения есть одна характерная особенность – она не является фактической составляющей, или звеном цепи, а прослеживается, как бы, на подсознательном уровне, т. е. срабатывает и действует автоматически. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, или поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

1.3 Методы принятия управленческих решений

Ведя разговор о моделях принятия управленческого решения, я считаю, что будет уместным рассказать и о методах их принятия. На современном этапе развития менеджмента, как экономической науки, всю методологию принятия управленческих (оперативных) решений принято подразделять на определенное число различных классификаций. К подобному роду классификаций можно отнести три основных, суть которых сводится к следующему.

1) Методы, основанные на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение. Основной упор со стороны руководителя, ответственного за принимаемые им решения, здесь делается на его видении и оценке определенной ситуации. У этого метода, разумеется, есть свои плюсы и минусы. Плюсы заключаются в достаточно легком и свободном понимании менеджером основных положений поставленной пред ним задачи, то есть относительно лёгкое вхождение в суть проблемы. Однако, у этого метода принятия решений плюсов гораздо меньше, чем минусов, в число которых можно отнести и различия в квалифицированности руководителей (опыт и стаж работы); и несопоставимость с мнением большинства, следствием чего может явиться несогласованность в работе коллектива; и высокая степень риска; и зачастую стихийный характер принимаемого решения, и тому подобное.

2) Методы, основанные на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными догмами и доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт. Данный метод является полным антиподом предыдущего. Этому методу свойственна строгая последовательность действий, предшествующих принятию решения. Во-первых, прослеживается четкость и отлаженность процедуры принимаемого решения, следствием чего может являться более высокое качество решения и адекватность его принятия. Во-вторых, степень риска понести потери и убытки от принимаемых решений значительно ниже, чем в первом случае. И, в-третьих, над разработкой и последующим принятием решения трудится не только руководитель, но и весь коллектив, что, несомненно, сказывается на эффективности таких решений.

3) Методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений на основе переработки большого количества информации, и помогающем обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений («Дерево решений»). Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

- обоснованность решения;

- оптимальность выбора;

- правомочность решения;

- краткость и ясность;

- конкретность во времени;

- адресность к исполнителям;

- оперативность выполнения.

1.4 Эффективность управленческих решений и ее оценка

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.

Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.

При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором - к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методика расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной работе они не рассматриваются.

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления - с другой.

Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна строиться и система критериев оценки.

Глава 2. Анализ процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений на ОАО «Белорецком металлургическом комбинате» (ОАО «БМК»)

2.1 Характеристика предприятия ОАО «БМК»

Белорецкий металлургический комбинат – одно из старейших металлургических предприятий страны, расположен в Республике Башкортостан на Южном Урале, г.Белорецк в промышленном регионе с высоким экономическим и сырьевым потенциалом.

Комбинат основан в 1762 году, горнозаводчиками И.Б. Твердышевым и И.С. Мясниковым., до 1917 года железоделательные заводы именовались Пашковскими. Белорецко–пашковское железо, выплавленное на древесном угле из чистых руд, получило мировую известность и пользовалось большим спросом не только на богатейших российских ярмарках, но было известно и в Германии, Англии, Франции, Америке. Его охотно покупали на рынках Средней и Центральной Азии. Золотыми и серебряными медалями на выставках в Москве и Санкт–Петербурге, в Чикаго и Нижнем Новгороде отмечено высокое качество работы Белорецких умельцев.

В 1912 году начинается строительство проволочно–гвоздильного завода в Белорецке. После ввода в эксплуатацию завод быстро наращивал производство гвоздей, проволоки и к 1917 году стал одним из ведущих предприятий металлургической отрасли России. Белорецкая продукция, отличавшаяся высоким качеством, хорошо продавалась. Это торговая, телеграфная, колючая проволока, телеграфные и телефонные крючья, катанка, квадратная сталь, полосовое железо. Революционные события, гражданская война приостановили работу завода, и только в 1926 году его производство достигает дореволюционного уровня. Тогда же решением Главметалла ВСНХ СССР Белорецкому заводу присвоен статус всесоюзного центра изготовления стальной проволоки.

При этом учитывались уникальные природные и производственные условия, которые позволили создать в Белорецке полный технологический цикл – от добычи руды до производства готовой продукции. В 30-х годах Белорецкий завод оснащается современным оборудованием и технологиями, осваивает выпуск новых металлоизделий – ремизной, рояльной, игольной, авиаканатной, кордовой, пружинной, оцинкованной проволоки, тросов и других изделий. К концу 30-х годов завод выпускает треть стальной проволоки, производимой в СССР, и становится крупнейшим производителем метизов не только в России, но и в Европе.

В 1989 году предприятие достигло наивысшего уровня годового производства: выплавка стали – 372 тыс.т, производство проката – 551 тыс.т, выпуск метизов – 282 тыс.т и занимало вторую строчку среди метизных предприятий СССР. В 90-х годах на фоне общего спада комбинат снизил объёмы производства. Но наличие собственного металлургического производства, внедрение многих технических новшеств позволили комбинату не только выстоять, но и вводить новые мощности по производству канатов диаметром до 65 мм, современную линию производства и упаковки гвоздей и другое технологическое оборудование, провести реконструкцию прокатного стана 150, что позволило расширить сортамент выпускаемой продукции. В настоящее время Белорецкий металлургический комбинат производит 12 % метизной продукции страны. Более 3000 предприятий и организаций в числе потребителей продукции комбината, т.е. практически все отрасли промышленности и сельского хозяйства.

Немало у комбината и постоянных клиентов, к которым относятся АвтоВАЗ, КамАЗ, РАО ЕЭС, Газпром и др. Продукцию комбината знают более чем в 30 странах мира, о её высоком качестве свидетельствуют отечественные и зарубежные экспертные оценки, подтверждённые международными сертификатами и наградами. География распределения экспорта охватывает страны Западной Европы (Германия, Франция, Греция, Италия, Болгария, Польша, Венгрия и др.), Скандинавии (Финляндия, Швеция, Норвегия), а также США, Израиль, Турцию, Иран, страны СНГ и др.

С 2002 года Белорецкий металлургический комбинат входит в состав ОАО «Мечел».

В результате сотрудничества Белорецкого металлургического комбината с ОАО «Мечел» достигнута полная загрузка прокатного стана 150, переведён на денежные расчёты весь объём продаж комбината и удалось не допустить обвального падения объёмов производства и продаж.

На предприятии принята и действует Политика качества, цель которой – выпуск конкурентоспособной продукции. Стратегической задачей является достижение лидирующего положения по качеству метизов среди российских производителей.

2.2 Анализ рынка сбыта оцинкованной проволоки

Производство проволоки и изделий из нее (метизов) представляет довольно крупную отрасль металлургической промышленности.

Значительная часть производимой проволоки и проволочных изделий имеет на своей поверхности металлопокрытия, которые играют важную роль в решении задачи по повышению срока службы металлопродукции, или придают специальные свойства, а также использование которых позволяет увеличить стойкость и долговечность стальных изделий и является одним из эффективных путей снижения потерь металла от коррозии. Из металлических покрытий в мировой практике наиболее широко применяют цинковые. На защиту стали идет 40% мирового производства цинка! Физико-химические свойства цинка, относительная простота технологии и оборудования для нанесения цинковых покрытий позволяет успешно применять их для защиты металлоизделий от коррозии.

Проволока с цинковым покрытием предназначена для производства колючей проволоки, проволоки для увязки, сетки различного назначения, для товаров народного потребления – вешалка, подставка под горячие предметы, фурнитура для кухонной мебели, подставка для сушки посуды, клетка для птиц, корзины для торгового оборудования, скрепки и др.

Высокое качество и широкая область применения оцинкованной проволоки обеспечивает устойчиво растущий спрос на российском и мировом рынках. Сложившаяся рыночная конъюнктура позволяет увеличивать объемы продаж при условии достижения требуемых объемов производства. Поэтому на настоящий момент наращивание производства оцинкованной проволоки наиболее актуально.

В связи с выше изложенным, на сегодняшний день, имеет смысл закупка нового оборудования для оцинкования проволоки.

В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.

В деятельности крупных фирм, в нашем случае это ОАО «Белорецкий металлургический комбинат», передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающим снижение издержек производства и повышение его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов. Большое значение имеет информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требуемых принятыми оперативными решениями.

Итак, в предыдущем разделе курсовой работы был представлен анализ рынка сбыта оцинкованной проволоки и была доказана актуальность ее производства, что является неотъемлемой частью принятия управленческого решения, а именно стадией его подготовки, то есть я на практике убедился в важности и необходимости обеспечения менеджера качественной информацией.

Перед менеджером стоит задача в выборе нового оборудования для производства оцинкованной проволоки и его поставщика, определении места (цеха) производства оцинкованной проволоки. Подобные стратегические решения на таком крупном предприятии как ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» принимаются путем коллективного обсуждения. В настоящее время лидерам приходится решать множество задач, связанных с развитием организации и бизнеса. Эффективные бизнес – решения, разработка и принятие управленческих решений, в условиях нового рынка и жесткой конкуренции, теперь обеспечиваются не только прежним опытом и интуицией, но и объективным анализом условий, в которых действует лидер в настоящий момент и на перспективу с соотнесением приоритетов, возможностей и рисков, анализом ресурса компании, способностью обеспечить включенность, поддержку своего окружения и необходимых специалистов, умением организовать и контролировать соответствующие процессы.

В целях организации разработки и принятия управленческих решений, которые требуют: предварительной детальной подготовки информации и процедур применения методов коллективного решения проблем, внедрения элементов командообразования, согласования мнений и интересов участников предстоящих изменений, которые спровоцирует разрабатываемое управленческое решение, мотивации персонала на реализацию принимаемых управленческих решений, участия ведущего, обеспечивающего результат, соблюдение регламента и повестки, конструктивное обсуждение, фиксирование управленческих решений и дальнейшее их внедрение предусмотрена форма работы в режиме делового совещания. Результатом делового совещания является принятие управленческих решений. Руководитель, в нашем случае Управляющий директор, назначает совещание для обсуждения решения по вопросу закупки нового оборудования для оцинкования проволоки.

Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. Так, управляющий директор изначально указывает на то, что необходимо использовать уже имеющиеся ресурсы, то есть речь будет идти не о строительстве, нового цеха, для установки в нем нового оборудования, а об определении в каком из имеющихся цехов будет более рационально и экономически выгодно установить новое оборудование. Для того чтобы принять правильное решение, лицам, участвующим в обсуждении данного вопроса необходимо учитывать все особенности территориального расположения комбината, планы цехов предприятия (для определения в каком из них достаточно свободного места, для установки нового оборудования), а также специфику основных видов производимой продукции в цехах.

Членами совещания было принято решение об установке нового оборудования в цехе легированной проволоки № 11. Учитывая подготовку перед совещанием всех необходимых данных и использование их коллективным лицом, принимающим решение (ЛПР) будем считать это решение правильным. В случае, не подготовки необходимых материалов, члены совещания не смогли бы принять правильное решение, и время было бы потрачено зря.

Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности – кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Именно поэтому, для выбора оборудования и по определению его поставщика, формируется тендерный комитет и обязательно утверждается приказом по комбинату, в котором указан состав комитета, цели проекта и сроки его исполнения. В состав тендерного комитета входят руководители по направлениям, согласно организационной структуре комбината, в рассматриваемом мной случае это будут такие руководители как: главный инженер, технический директор, директор по производству, коммерческий директор, начальник отдела технического развития и инвестиционных проектов, начальник планово-экономического отдела и начальник цеха легированной проволоки № 11.

Итак, мы достигли следующей стадии разработки решения, в которой каждый выполняет возложенные на него определенные функции согласно регламенту. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий. Поэтому, начальник отдела технического развития и инвестиционных проектов готовит перечень оборудования для оцинкования проволоки, а также описание всех технических характеристик по каждому из них. Служба коммерческого директора в свою очередь, на основании перечня оборудования, готовит информацию по ценам, изучает условия доставки. Планово-экономический отдел под руководством начальника отдела готовит технико-экономическое обоснование по каждому оборудованию. Технический директор организует работу технического отдела по изучению технологий производства для каждого оборудования. Начальник цеха легированной проволоки под руководством директора по производству организует работу по освобождению и подготовке места в цехе под новое оборудование. Главный инженер, как правило, является председателем тендерного комитета и координирует работу всего состава комитета. В результате проделанной работы формируется сводная (сравнительная) таблица, на основании которой, сопоставляя цену и качество, будет осуществляться выбор того или иного оборудования.

Итак, выбор сделан. На основании анализа корректных данных, представленных различными компетентными службами, тендерный комитет принимает решение по закупке термоцинковального агрегата фирмы «FIB».

Следующей стадией принятия управленческого решения является процесс его реализации.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Поэтому решение тендерного комитета в обязательном порядке оформляется документально, как правило, протоколом, который утверждается председателем комитета. В протоколе тендерного комитета указываются: принятое решение, необходимые мероприятия с указанием исполнителя и сроков исполнения.

Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Часто руководитель вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Этот грамотный прием управления я наблюдаю в данной рассматриваемой ситуации – стратегические решения на предприятии принимаются коллективно. Управляющий директор назначает комитет, либо комиссию для принятия какого-либо решения с участием специалистов и менеджеров нижнего звена, которые также будут принимать участие в его реализации.

Принятое решение доводят до всех заинтересованных лиц посредством внутренних коммуникаций. На ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» существует внутренняя локальная сеть для передачи сообщений и файлов внутри предприятия. Исходя из этого, можно сделать вывод, что информация о решении закупки нового термоцинковального агрегата и соответствующих необходимых действиях беспрепятственно окажется у исполнителей. Более того, локальная сеть предусматривает возможность уведомления отправителя о доставке и просмотре сообщения. Таким образом, координатор реализации решения уведомлен о получении задания подчиненными. Как правило, координаторами являются руководители подразделений, входивших в состав тендерного комитета, которые участвовали в обсуждении и принятии управленческого решения. Как говорилось выше, в протоколе в обязательном порядке указывается дата исполнения мероприятий принятых тендерным комитетом, это говорит об обязательстве исполнителя представить отчет о проделанной работе в срок. В случае не предоставления отчета в срок на ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» возможно применение различного рода взысканий, что минимизирует возможность такого хода событий.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ эффективности процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений на современном предприятии позволяет сделать ряд выводов по работе.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

По своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения.

Технология принятия управленческого решения – процесс, состоящий из трех этапов: подготовка решения – выявление и анализ управленческой ситуации; принятие решения – оценка альтернативных вариантов и выбор единственного решения; реализация решения. Как процесс управленческие решения – это выполнение восьми основных процедур: информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения управленческого решения и информирование инициатора решения.

Управление представляет собой целенаправленный процесс воздействия на объект, а такое воздействие возможно, если известны правила принятия решения и информация, на основании которой оно принимается.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Использование целевых межфункциональных групп (в рассматриваемом мною примере таковой являлся тендерный комитет) о принятии решений в организациях довольно широко распространено. Такие целевые группы (комитеты) создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на покупку нового оборудования и соответственно на разработку и внедрение новой технологии производства. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

По мере написания курсовой работы, мне удалось выявить несколько важных закономерностей. Любому решению руководителя, будь оно коллективным, или единоличным, формализованным или неформализованным, присуще свойство проводникового материала – подобно электрическому току, бегущему по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя воплощается через принятое им решение.

Естественно, у любого решения есть и обратная сторона – это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он «подстегивает» менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

Изучив небольшой пример принятия управленческого решения на ОАО «Белорецкий металлургический комбинат» я могу сделать следующие выводы.

На данном предприятии большое внимание уделяется информационному обеспечению, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Также на ОАО «БМК» предусмотрена форма работы в режиме совещания в целях организации разработки и принятия управленческих решений, которые требуют: предварительной детальной подготовки информации и процедур применения методов коллективного решения проблем, внедрения элементов командообразования, согласования мнений и интересов участников предстоящих изменений.

Для исключения конфликтов между менеджерами по поводу сфер ответственности – кто за что отвечает, кто какие решения принимает, на ОАО «БМК» широко используются регламенты, определяющие порядок работы.

Также на рассматриваемом мной предприятии используются различные коммуникационные системы, что позволяет облегчить организации достижение ее целей.

В любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой – вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера. Ведь, как известно, успешные показатели работы самой организации всецело и напрямую влияют на успех и продвижение по работе ее кадров!

В своей курсовой работе я убедился в эффективности процесса подготовки и принятия решения на ОАО «Белорецкий металлургический комбинат», такого как коллективное принятие решения.


ГЛОССАРИЙ

Анализ ситуации – изучение параметров управляемого объ­екта, сложившихся внешних условий и конкретной ситуации его фун­кционирования при разработке или реализации управленческого решения.

Выбор – один из важнейших этапов процесса принятия управлен­ческих решений, заключающийся в отборе определенного варианта из нескольких способов действий, из набора возможных вариантов, альтер­натив.

Дерево решений – схематическое представление процесса принятия управленческих решений по какой-либо проблеме, изображае­мое графически в виде древовидной структуры. Используется на подгото­вительных этапах процесса выработки решений для выбора лучшего способа действий.

Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих его потребителей и обеспечи­вающих реальность его реализации.

Модели решений – формализованный метод представления различных альтернатив для любого решения.

Мозговой штурм – использование коллективного творческо­го мышления в целях выработки оптимального управленческого решения. Перед специально подобранной группой людей ставится конкретная про­блема, на поиск решения отводится несколько минут. Формулируются и обсуждаются различные варианты решений.

Показатели качества управленческих решений– энтропия, т.е. количественная определенность связей между элементами системы менеджмента и решения; вероятность риска достижения цели; количество задействованных при формировании решения уровней иерар­хии; применяемые при принятии решения современные методы; затраты на принятие и реализацию решения; эффективность решения.

Процесс разработки управленческого решения – сложный процесс, который носит достаточно формализованный харак­тер. Он состоит из нескольких стадий: Стадия признания необходимости решения включает три этапа: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев решения проблемы.

Стадия принятия решения состоит из следующих этапов: разработ­ка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернатив.

Стадия выполнения решения включает: организацию выполнения решения; анализ и контроль выполнения решения: обратную связь и кор­ректировки.

Решение запрограммированное – решение, к которо­му ведет конкретная последовательность этапов или действий. Количест­во альтернативных вариантов решений в этом случае обычно ограничено.

Решение интуитивное – решение, основанное на интуи­ции, ощущении того, кто принимает решение, что его выбор правильный. Применяется нередко в процессе оперативного управления.

Решение незапрограммированное – решение, кото­рое приходится принимать в новой или неопределенной ситуации или в ситуации с неизвестными факторами.

Решение управленческое – 1. Акт деятельности менед­жера или управляющей подсистемы, ведущий, к разрешению проблемы и тем самым определяющий нормальное функционирование или развитие системы. 2. Заключительный этап процесса управления, превращающий его в импульс трудовой деятельности, целенаправленных совместных действий. Р.у. разделяет процесс управления как бы на две стадии - ди­агностика проблемы и выбор варианта ее решения и практическая дея­тельность по реализации решения. Поэтому в решении соединяются опе­рации аналитической и практической деятельности.

Управленец – одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку и реализацию про­грамм функционирования и развития организации, достижение постав­ленных перед ней целей.

Управление – определенный тип взаимодействия двух объек­тов, один из которых при этом находится в позиции субъекта У., а другой – в позиции объекта У. Для этого взаимодействия характерно то, что:

субъект У. направляет объекту У. импульсы воздействия (команды У.), которые содержат информацию о том, как должен функционировать объект У.;

объект У. получает данные импульсы (команды) и действует в со­ответствии с ними.

У. является реальным, если имеются с одной стороны потребность и возможность субъекта У. управлять, а с другой - потребность и воз­можность объекта У. выполнять управленческие команды.

Управленческое решение - творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функциони­рования управляемой системы и анализа информации о ее функциониро­вании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. У. р. состав­ляет основу процесса управления. Каждое решение должно включать семь основных составляющих: прогнозирование различных вариантов дейст­вий и возможность последствий; планирование состава и содержания вы­бранного будущего действия; организацию выполнения действия; стиму­лирование объектов, выполняющих эти действия; координацию, т.е. из­менение принятого ранее порядка выполнения действия в связи с возник­шими и не предусмотренными ранее обстоятельствами; контроль выпол­нения действия; информирование инициатора действия о ходе его выпол­нения.


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. В. А. Абчук «Менеджмент», СПБ: СОЮЗ,- 2002.-464 с.

2. А.В. Смирнов Горячее цинкование. М.: Металлургиздат, 1953 – 284 с.

3. А.И. Орлов Менеджмент: Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003.

4. И.Т. Балабанов «Основы стратегического менеджмента», М.: Наука,-2002.- 587 с.

5. «БЭС».-М.: Советская Энциклопедия,-2000.-1600 с.

6. О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс»: 2-е изд.: Учебник.–М.: Фирма «Гардарика», 2005 с.

7. В.В. Глущенко, И.И Глущенко. «Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование – оценка. Теория проектирования экспертов»: Учебник для ВУЗов. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-436 с.

8. Е.П. Голубков «Какое принять решение?»: Москва «Экономика», 2003.

9. Л.А. Кузнецова «Разработка управленческого решения»: Учеб. пособие. – Челябинск; 2001. 70 с.

10.Н.Г. Любимова «Менеджмент – путь к успеху»: Москва, 2002.

11.М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента» / перевод с англ. под ред. Васенчука И. Н.. - М.: ДЕЛО, 2000.- 573 с.

12.О Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М., 2004 346 с.

13.Э.А. Смирнов «Разработка управленческих решений»: Учебник для вузов.


* Первым научным исследователем, кто всерьёз занялся проблемой оптимального выбора решения, был голландский ученый Э. Мейо. Он предложил выделять формализованные и неформализованные решения, первые из которых включали бы организационные и административные их разновидности. Но приоритет, однако, Мейо делал на неформальные, или индивидуалистические решения, которые, по его мнению, играли особую роль в формировании обратных связей и поддержанию «здорового духа» в организации.

* Дерево решений – это математическая, или логико-вероятностная модель, представленная различным количеством (сетью) разнообразных решений, каждое из которых имеет свою степень сложности и риска, необходимый ресурсный потенциал на его реализацию, а также вероятность положительного исхода после его принятия. Проблема выбора же оптимального решения из их общей совокупности заключается в рациональном соотношении вышеперечисленных их характеристик.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий