Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие ”инвестиции”, нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.
Сравнительная характеристика базовых моделей управления
| Сравниваемые критерии | Западная модель | Восточная модель |
| Основная цель | Повышение эффективности, прирост акционерного капитала | Максимальное соответствие интересам коллектива |
| Главный приоритет | Финансовые результаты | Люди |
| Стратегия | Имеет фиксированный курс | Не имеет жесткого детарминированного курса |
| Организация управления | Технократический подход. Ставка на индивида | Психологический подход. Ставка на группу |
| Межфирменная взаимопомощь | Наблюдается редко | Широко распространена |
| Степень открытости фирмы для общества | Высокая | Менее высокая |
| Разделение труда | Глубокая специализация | Поощряется универсальность |
| Контроль | Формализованный контроль | Неформальный самоконтроль |
| Управленческий аппарат | Сложный, дорогостоящий | Дебюрократизация, отказ от излишеств в бумагах и звеньев управления |
| Выработка решений | Использование сложных методов решения сложных проблем | Упрощенное решение упрощенных проблем |
| Распределение полномочий в управлении | Большая часть важных вопросов решается высшими руководителями и специалистами | Значительную часть вопросов решают низовые управленцы |
| Наиболее ценимые качества работника | Профессионализм, инициативность, энергичность | Способность к адаптации, непрерывному обучению, преданность фирме, мудрость |
| Изменчивость кадрового состава | Высокая мобильность персонала | Стабильность кадрового состава |
| Статусные различия работников | Существенные | Максимально сглаживание |
России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себе ценности, как востока так и западного мира.
По моему мнению наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможности свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.
Отличительные особенности систем мотивации
предприятий России
Разные страны имеют свои национальные особенности мотивации труда персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д. Для российских коммерческих организаций представляет интерес опыт как восточных, так и западных государств.
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ (научная организация труда), постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет.
Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в глобальные усилия по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.
Пять-шесть лет назад главным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала талантливых и квалифицированных, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К концу 90-х годов ситуация изменилась. 90-е годы ХХ века в России – это период усиления принуждения к труду и широкого распространения вынужденного типа отношения к труду среди массовых групп наемного персонала.
Во-первых, пришедшие в Россию западные фирмы показали впечатляющие результаты новых стандартов работы с персоналом: сотрудники здесь трудились эффективней.
Во-вторых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности работников ценностям компании.
В-третьих, руководители осознали, что терять кадры невыгодно: после увольнения лишь 20% информации, накопленной ими за время работы, сохраняется в компании в виде документов, остальное "уходит" с ними. Кроме того, считают специалисты, на 80% неудачи фирм обусловлены именно внутренними проблемами.
По данным исследований компании «HR partners», наиболее распространенными демотивационными факторами оказались следующие:
1) оторванность от процесса принятия решений
2) отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот
3) отсутствие налаженной системы коммуникаций
4) отсутствие системы обучения и карьерного роста сотрудников
5) низкий уровень заработной платы
Все это заставило российские компании обратиться к технологиям мотивации персонала. Одни пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие слепо применяли западные методы. Стихийный, фрагментарный характер внедрения подобных инструментов результатов не приносит. Переломить ситуацию руководители пытаются путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход.
1. Первой отличительной особенностью развития систем мотивации в России является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.
2. Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.
3. Третья отличительная особенность состоит в том, что российские мотивационные системы способствуют не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняют тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивается одинаково, независимо от трудового вклада.
4. Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад оценивается необъективно, формально, что приводит к равнодушию и незаинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижает социальную и творческую активность.
5. Пятая отличительная особенность состоит в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.
6. Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности категорий работников осуществляется преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.
7. Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран.