- группы нововведений;
- программно-целевой подход;
- матричные структуры.
Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями.
В ней в полной мере реализуются принцип:
- централизации разработки стратегии;
- децентрализации процесса ее реализации;
- обеспечение гибкости управления;
- обеспечение адаптивности управления;
- вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.
Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления предприятием ОАО «Добрянка-Хлеб» с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения. В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:
- Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;
- Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;
- Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;
- Повысить оперативность принимаемых решений;
- Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.
Верхний уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления муниципальным предприятием. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.
Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. СХП на ОАО «Добрянка-Хлеб» представляет производство и реализацию:
- Ржаного хлеба.
- Пшеничного хлеба.
- Кондитерской продукции.
Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора.
Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического развития на высшем уровне управления и совокупность СХП, в состав которых входят собственные службы стратегического развития.
Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического развития:
- Сильная центральная служба развития, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;
- Центральная служба развития, обеспечивающая стратегическое развития путем оказания методической помощи и координации деятельности стратегических служб СХП и подразделений организации;
- Децентрализованная служба стратегического развития, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.
Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.
В сложившейся модели организационной структуры управления ОАО «Добрянка-Хлеб» СХП занимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управление производством. Все ЦП можно подразделить на 2 группы: ЦП, вошедшие и не вошедшие в состав СХП.
ЦП, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно связанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, если это оправданно экономически.
ЦП, не вошедшие в СХП, также можно разделить на 2 группы: дочерние фирмы организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.
Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное «переливание» кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.
Подведем некоторый итог: стратегическая направляющая заметно изменила структуру управления предприятием – на первый взгляд она стала запутанной и непонятной, но это только первое впечатление. На самом деле дирекция ОАО «Добрянка- Хлеб» теперь имеет непосредственный выход на жизненно важные аспекты деятельности предприятия, их оптимизации и возможности более четкого и скоординированного управления. Появление в структуре управления отдела стратегического развития имеет решающее значение в разработке и реализации выбранной стратегии предприятия. Отдел служит связующим звеном между отдельными функциональными подразделениями, хозяйственными стратегическими подразделениями и центрами прибыли.
3.4.Совершенствование системы сбыта продукции
Специальным приказом по предприятию отдел сбыта и маркетинга стал функционировать с начала 2004 года, который возглавил заместитель генерального директора по продажам.. Сегодня руководителю предприятия удалось сделать отдел маркетинга и сбыта эффективным инструментом сбытовой и рекламной политики предприятия..
Всего организационная структура маркетинга и сбыта насчитывает около 250 человек.
Основными клиентами ОАО «Добрянка-Хлеб» являются оптовые торговцы; частные предприниматели; магазины и павильоны.
ОАО "Добрянка-Хлеб" планирует развивать сеть фирменной розничной торговли. Сегодня предприятие имеет 19 киосков (1 новый фирменный киоск открылся на территории Городского рынка), из которых 13 располагаются в черте города, 6 киосков – в районе: в п. Дивья (1), в п. Полазна – (2), в п. Вильве, д. Гари, с. Перемское.
Открытые киоски и торговые точки предприятием будут являться фирменными по всем соответствующим требованиям. Успешное функционирование сети розничной торговли во многом зависит от использования для оформления киосками элементов фирменности, с помощью которого создается его фирменный стиль. К основным элементам фирменного стиля относят: единые принципы оформления, цветовые сочетания и образов для рекламы, символику предприятия и т.д.
Помимо розничных торговых точек на предприятии будет функционировать фирменный мелкооптовый магазин с продажей кондитерских изделий.
Этот магазин реализует кондитерские изделия в порядке мелкого опта, например, коробками, ящиками. Через фирменную торговую сеть реализуется около 8% выпускаемых фабрикой кондитерских изделий.
В отдел сбыта введена нештатная единица – инженер по маркетингу и рекламе. Для него определен круг обязанностей, выполняемых совместно с отделом сбыта. В связи с необходимостью поиска новых рынков сбыта в ОАО "Добрянка-Хлеб" появилась необходимость организации отдела маркетинга и рекламы, состоящего из начальника отдела, агента по рекламе и агента по изучению рынков сбыта.
Задача специалистов по маркетингу заключается в сборе данных, их обработке, подготовке аналитических материалов для руководства предприятия и формирование программы мероприятий. Поток информации, поступающей к начальнику отдела, помогает в проведении анализа, планировании, претворении в жизнь и контроле за исполнением маркетинговых мероприятий.
Сотрудники отдела маркетинга выезжают на конкурирующие предприятия, посещают фирменные магазины. Их цель – составить отчеты, которые включают в себя: представление ассортимента продукции предприятий, этикет, качество выпускаемой продукции, установление круга покупателей у которых пользуется спросом продукция комбинатов-конкурентов, система обслуживания клиентов, действующие скидки. Все эти вопросы рассматриваются на дегустационном совете фабрики, где и выносится решение по совершенствованию этикета, качества продукции, а также рассматриваются вопросы по ценообразованию и скидкам. В городе широко представлена продукция двух конкурирующих предприятий: ОАО Хлебокомбинат № 1 и Хлебокомбинат № 2. Поэтому основной сбор аналитической информации происходит именно об этих предприятиях.
Кроме того, специалисты отдела маркетинга занимаются и определением необходимого ассортимента. В их задачи входит проведение опросов населения, анкетирование, а также проведение открытых дегустаций. Так недавно прошла открытая дегустация хлебобулочных изделий в одном из кафе города (кафе «Марянка»), в ходе которой мнение каждого из покупателей записывалось на видеопленку для прослушивания и просмотра пожеланий покупателей на планерке руководителей предприятия.