Под целью понимается желаемое состояние предприятия в ближайшем будущем и дальнейшей перспективе. Именно цель определяет направление движения основных процессов по размещению и частоте посещений гостиничного комплекса клиентами. Цели бывают главными и второстепенными, общими или частными, долгосрочными или краткосрочными, конечными или промежуточными.
Главной целью в бизнесе любой компании, конкретного предприятия является выживание и развитие, сохранение конкурентоспособного потенциала. А целью, которая конкретизирует эту главную цель, выступает прибыль. Менеджмент создает условия для успешного функционирования предприятия, исходя из того, что реальная прибыль выступает не причиной существования фирмы, а результатом ее деятельности.
К общим целям, которые ведут к повышению прибыли, относятся такие как:
- обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности;
- разработка новых направлений развития, новых видов дополнительных услуг;
- обеспечение экономической устойчивости положения фирмы и всесторонней безопасности ее работы.
К специфическим и конкретным целям можно отнести следующие:
- определение прибыли по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли;
- цели по основным видам деятельности;
- цели подразделений, филиалов и др.
Одна из важнейших задач высшего менеджмента – определение целей предприятия на ближайшую (2-4 года) и дальнюю (5 лет и более) перспективы. Менеджмент в этом случае сводится к умению ставить и достигать поставленные цели.
Цели выступают основой выработки стратегии предприятия. Стратегия сервисного предприятия – это рассчитанная на перспективу совокупность мер, обеспечивающая достижение целей, намеченных компанией. Назначение стратегии заключено в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственные процессы обслуживания по избранному пути.
При наличии множества сходных общих целей (выживание, прибыль и др.) разные сервисные компании, предприятия выбирают неодинаковые пути развития. В этом состоит умение высшего звена менеджмента найти благоприятные возможности там, где их никто не видит, выработав для свой фирмы альтернативные формы деятельности.
Выработка стратегии связана с решением следующих задач:
- разработка стратегических целей;
- оценка альтернативных путей деятельности и выбор наиболее реалистичных и перспективных из них;
- оценка внешних возможностей их реализации и внутренних предпосылок для их решения предприятием;
- анализ важнейших тенденций в области маркетинговой деятельности;
- оценка деятельности предприятия на основе различных критериев с учетом намеченных целей и планов (финансово-ресурсных, инновационно-внедренческих, кадровых и др.);
- подготовка детальных оперативных планов, программ, бюджетов.
Представители высших звеньев менеджмента сервисного предприятия не могут быть кабинетными руководителями. Сущность их работы требует от них постоянного взаимодействия с подчиненными, потребителями, представителями бизнеса, властных структур. Мимо их внимания не должны проходить также каждодневные оперативные вопросы обеспечения качественного обслуживания. Все это требует от них мониторинга внутренней и внешней информации о делах фирмы. Далеко не в каждом случае представитель высшего управленческого звена обязан вникать в любую мелочь, но он должен уметь точно оценивать, в каких ситуациях вопрос не может быть решен без него. Функция работы высшего звена менеджмента на среднесрочную перспективу заключается в том, чтобы его представители уделяли внимание разработке планов и программ, позволяющих усовершенствование текущего управления на предприятии, осуществляли контроль за организационной структурой и процессом обслуживания.
Для руководства любой компании предметом особого внимания выступает обеспечение безопасности предприятия и бизнеса в целом. Обеспечение безопасности нацеливается не только против криминальных элементов, но и недобросовестных сотрудников, конкурентов.
Особая забота представителей высшего звена управления гостиничным комплексом – сплочение коллектива работников, их общая мотивация, а также создание общих условий для ротации и карьерного роста наиболее способных и ответственных сотрудников. Эффективные методы мотивации работников не могут реализовываться только представителями низовых и средних звеньев управления. В этом направлении важнейшие решения принадлежат ведущему руководству. К тому же персональное участие и личный пример руководителей способны стимулировать конструктивную деятельность рядовых сотрудников.
Процессы управления и выполнения работ в индустрии сервиса реализуются в рамках организационной структуры предприятия. Структура в данном случае отображает организационное строение предприятия, способ функционирования в нем производственных процессов, а также связей и отношений между работниками разных подразделений.
Организационная структура сервисного предприятия позволяет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закрепленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.
Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводится в силу того, что она:
- позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;
- формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;
- определяет задачи и обязанности каждого работника;
- определяет взаимоотношения между ними, а также их профессиональные роли.
Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: формировалось основное подразделение, связанное с производством услуг и другое подразделение, нацеленное на создание условий работы основного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций. В настоящее время такая структура сохраняется на малых, сверхмалы, частично на средних предприятиях сервиса.
Однако, чем более масштабен по объему работ и числу работников гостиничный комплекс, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирование связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и т.д. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.
В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производство на множестве современных сервисных предприятий распадается на несколько подразделений, среди которых выделяются организационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогательного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания. Остальные службы носят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком разделении труда в индустрии гостеприимства.
Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структуры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных гостиничных комплексах.
1. Линейный тип организационной структуры (см. приложение, рис.1) состоит из:
- высшего уровня руководства (руководитель, его заместители, члены администрации);
- вспомогательных подразделений – группа приема заказов, обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.), группы заготовителей (заготовка сырья, материалов, товаров и др.);
- основного подразделения, оказывающего услуги, обслуживающий персонал и руководители их работы.
2. Функциональный тип организационной структуры приобретает более сложный характер в силу пересечения множества функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия (см. приложение рис. 2).
При наличии функциональной структуры второй уровень организации принимает более разветвленный характер, в зону действия которого попадают подразделения, осуществляющие обслуживание потребителей. Такая структура характерна для более крупных гостиничных комплексов, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания, - отдел приема заказов, рекламы и информации, продажи путевок по турам, планово-производственный отдел, финансовый отдел и др.
3. Линейно-функциональный тип организационной структуры (см. приложение рис.3) оказывается уместным в тех случаях, когда сервисное производство носит масштабный характер и состоит из крупных организационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельности подчиненным центральному руководств, каждое из таких подразделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов (гостиничные комплексы с количеством номеров более 500).